張瑞敏說：“在市場競爭中，與其讓別人打倒你的產品，不如自己先打倒自己。不斷地否定自己的過去，才能在市場上永不言敗。”
因此在管理方法上，不管是對一般管理人員，還是高層管理者，都要隨時接受測評，尋找差距不斷努力，不斷挑戰新的高度，從而使公司上下銳意進取，逐漸縮短與國內外最佳企業的差距。
嚴格的質量要求、科學化的管理，使海爾迅速地超越其他企業，在中國冰箱界首先打開了市場。此後，海爾又先後兼並了18家企業，並迅速發展壯大，成為了中國一流的家電企業集團。摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌。此後，各種第一接踵而來，海爾從此名揚中華。
於是，懷有雄心壯誌的張瑞敏決意要讓中國造的產品躋身於世界名牌之列，改變世界市場上中國造商品不被認可的現狀，努力打造中國的世界名牌。
他一反某些自卑的中國商人選擇出口市場先易後難，首先向第三世界進軍的做法，而是采取“先難後易”的出口戰略，直接把海爾冰箱擺到世界公認冰箱業最發達、質量最優秀的德國市場上。
張瑞敏如此解釋自己的這一逆向思維——西方國家不認中國產品，都說中國貨不好，我偏偏給他擺出一台來，而且價格還挺高，令其由驚訝，到好奇，到用用看，一經驗證海爾產品品質優秀貨真價實，口碑自然就傳出來了。
利用這種出奇製勝的方法，海爾產品全線進入美、德、日、法、澳等經濟發達國家，其電冰箱出口德國、美國居亞洲之首；洗衣機出口日本國內第一；空調器出口歐盟位居第一。在大規模出口發達國家的情勢下，其產品順理成章地占領了發展中國家的市場。因此，全世界的經銷商紛紛找到海爾集團，爭奪海爾產品的經銷權。
1997年2月，世界最大的家電博覽會在德國科隆舉行，會期中，海爾人向得到了海爾產品經銷權的12個國家的經銷商頒發了海爾產品專營證書。頒發儀式結束後，雙方合影留念，海爾人端坐前排，幾十名外國經銷商手持專營證書站在其後，使中國人著實風光了一把。
截至2009年，海爾已經走過25個春秋。25年裏，海爾時刻都居安思危，一優質的商品贏得越來越多的客戶，並使企業不斷壯大，銷售額也在逐年增加，創造出了中國品牌的奇跡。
多年來，張瑞敏以身作則，銳意進取，用自己的實際行動鼓舞著企業上下的所有成員，為著一個共同的夢想而努力奮鬥。他以獨特的理念和拚搏精神以及寬廣的胸懷實現了海爾的成功。
一個成功的企業背後一定有一個優秀的領導者，就像海爾的背後是張瑞敏一樣。這不僅僅是一個企業的成功，也是一個人的理念的成功。
在海爾最艱難的時候，張瑞敏受命於危難之際。麵對困難，麵對企業的很多問題，第一，張瑞敏沒有退縮，在這一點上給員工做出了很好的榜樣。第二，積極想方法，用方法來說話，沒有借口，用方法來解決問題，在這點上給員工做出了榜樣。冰箱難銷，張瑞敏破釜沉舟，砸出名聲，銷路打開。麵對市場的需要，想辦法開拓市場，開發新產品。有這樣的領導，領導的團隊也必然是優秀的。這也是海爾成功的最大原因。
思路突破：用行動告訴員工怎麼做
管理階層是讓人羨慕的高薪職位，但是要成為一個好的管理者，並不是一件容易的事情。激勵員工的方式有很多，對待不同的員工要采取不同的策略，隻要方法得當，就能夠起到意想不到的效果。激勵不是驅使，大喊大叫沒有任何作用，與其費盡口舌，火冒三丈，大動幹戈，不如用實際行動來說話，用自己的身體力行來告訴員工應該怎麼做。
1.凡要求員工做到的，管理者必須率先做到。因為榜樣的力量是無窮的，就像孔子說的：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”可能在公司發展初期，工作條件不是很好，工作累，休息時間少，難免有人會有些想法。在這個時候管理者就要起帶頭作用，不要有任何的情緒，為大家樹立學習的榜樣，大家才會受到激勵，工作的激情才會更高。
2.下屬有意見，不一定是壞事；管理者一到場，就鴉雀無聲，不一定是好事。
通常在人們的意識裏，都覺得管理者與員工是不同的，很自然地就把兩者放在不同的水平線上，其實大可不必這樣，一名優秀的管理者與員工之間應該是可以在同一個平麵上交流的。大家共同探討，各盡所長，每個員工才能夠最大限度地發揮自己的優勢，沒有任何的顧慮，業績自然的會不斷地提升。