現在看一看海爾的曆程，海爾之所以能發展起來主要有兩點：一是創新，當時什麼都沒有，不管遇到多大的問題都善於找到合適的方法，但通過創新來創造資源，一切都圍著市場轉。二是以方法來應對問題，因為你不可能期望市場上沒有困難沒有問題，與其逃避困難，那還不如用方法去解決問題挑戰困難。
20世紀80年代，中國的家電市場是一個高速爆炸式的增長時代。很多工廠拚命地擴大規模，而不重視產品質量，因為當時是賣方市場，對消費者的重視不夠。但當時海爾在產品非常緊銷時也沒有盲目擴大產量。80年代末，政府整頓市場秩序，市場變淡，冰箱紛紛降價，但海爾反而提價12％，產品更供不應求。這說明即使在產品爆炸性增長時期，企業也必須重視質量。
20世紀90年代，家電市場開始出現供大於求，產品出現庫存。電視機行業自1991年以來每年產量都大於市場需求，1998年庫存幾百萬台。各廠家為消化庫存拚命降價，甚至降到成本之下。
海爾的做法是一定不為庫存生產，而是為有價值的訂單生產。例如，當時洗衣機到夏天銷量非常小，一般廠家到這時就減產。當時海爾有人分析，不是用戶在夏天不需要洗衣機，而是當時一般都是5公斤的洗衣機，到夏天可能一次就洗一件襯衣，不如用手洗一洗就算了。於是海爾很快就開發了一個1.5公斤的小洗衣機，在中國市場上銷量非常好。
這就是善於尋找方法的觀念，隻有淡季的思想，沒有淡季的市場。如果你認為市場是淡季的，就不可能想辦法改變現狀，就會認為賣不出去是正常的；但是，隻要你認為沒有淡季的市場，並為之努力去開拓，就會使生意紅紅火火。
思路突破：隻有淡季的思想，沒有淡季的市場
在市場的競爭中，質量隻是一個方麵。真正的競爭中，質量已經不再占據主要地位，而方法是能否穩占市場的主要因素。有好的方法才能開拓更廣泛的市場。這就是現代競爭中的方法製勝觀念。思想不放鬆，努力找方法，就會創造沒有淡季的市場。
20世紀70年代中期，日本的索尼彩電在國內已經很有名氣了，但是在美國它卻不為美國的顧客所接受，因而索尼在美國市場的銷售十分慘淡。為了改變這種局麵，索尼派出了一位又一位負責人前往美國芝加哥。但是被派出去的負責人，一個接一個空手而回，並找出一大堆借口為自己的美國之行辯解。
但索尼公司依舊沒有放棄美國市場。後來，卯木肇擔任了索尼國外部部長。上任不久，他就被派往芝加哥。當卯木肇風塵仆仆地來到芝加哥市時，令他吃驚不已的是，索尼彩電竟然在當地寄賣商店裏蒙塵垢麵，無人問津。卯木肇百思不得其解，為什麼在日本國內暢銷不已的優質產品，一進入美國竟會落得如此下場？
經過一番調查，卯木肇了解到了其中的原因。主要是因為以前來的負責人不負責任，使產品留給了顧客不好的印象，致使銷量受到嚴重打擊。在這種時候，卯木肇完全可以回國了，並且可以帶回新的借口：前任們把市場破壞了，不是我的責任！
但他沒有那麼做，他首先想到的是如何挽救局麵。要如何才能改變這種既成的印象，改變銷售的現狀呢？
經過幾天苦苦的思索，卯木肇被“帶頭牛”效應啟發，他決定找一家實力雄厚的電器公司做突破口，徹底打開索尼電器的銷售局麵。
馬歇爾公司是芝加哥市最大的一家電器零售商，卯木肇最先想到了它。幾經周折，終於見到了馬歇爾公司老總，但是由於自己的產品形象太差而被拒絕代銷，卯木肇回去後立即從寄賣店取回貨品，取消削價銷售，在當地報紙上重新刊登大麵積的廣告，重塑索尼形象。
做完了這一切後，卯木肇再次敲響了馬歇爾公司經理的門，聽到的是索尼的售後服務太差，無法銷售。卯木肇立即成立索尼特約維修部，全麵負責產品的售後服務工作；重新刊登廣告，並附上特約維修部的電話和地址，24小時為顧客服務。
經過一係列的改善，在卯木肇的巧言善辯下，經理終於同意試銷兩台。不過，條件是，如果一周之內賣不出去，立馬搬走。
為了開個好頭，卯木肇親自挑選了兩名得力幹將，把百萬美金訂貨的重任交給了他們，並要求他們破釜沉舟，如果一周之內這兩台彩電賣不出去，就不要再返回公司了……兩人果然不負眾望，當天下午4點鍾，兩人就送來了好消息。馬歇爾公司又追加了2台。至此，索尼彩電終於擠進了芝加哥的“帶頭牛”商店。隨後，進入家電的銷售旺季，短短一個月內，竟賣出700多台。索尼和馬歇爾從中獲得了雙贏。
有了馬歇爾這隻“帶頭牛”開路，芝加哥市的100多家商店都對索尼彩電群起而銷之，不出3年，索尼彩電在芝加哥的市場占有率達到了30%。