並購重組曆來伴隨著人才的規模流動，各界獵頭對中高端人才也虎視眈眈。如何留住人才並在過渡期保持穩定考驗著企業管理層的智慧。相比之前與達能重組遇到的員工問題，卡夫這次顯得很有經驗。“當時我們與每個員工都溝通，傾聽員工的職業發展規劃、各方麵需求，尋找企業與員工雙贏的基點，促進部門之間合並順利進行。其宗旨是留住合適的人才，尊重員工個人的選擇，就算個別員工希望離開，我們也非常尊重對方的選擇。”黃瑞龍回憶說。
瘦身計劃
此前，沃倫將卡夫業務增長的動因歸結於清晰的品牌策略和銷售渠道的拓展，並明確表示卡夫2011年在華的渠道開拓投資增長約兩成。
卡夫擁有餅幹、糖果、咖啡、固體速溶飲料四大核心產品係列，品牌數量超過60個，其中50多個品牌2008年的營業收入超過1億美元，其中包括卡夫在內的九大品牌為公司創收均超過10億美元。不難看出，那時候卡夫總收入的80％來自各領域的第一品牌產品。
為改變現狀，卡夫全球自2007年開始剝離表現不佳的品牌，減少品牌數量，全力聚焦核心業務。與此同時，卡夫在國內展開了“關注市場、調整戰略、贏得成功”的本土化戰略。早在2005年卡夫中國開始調研並做出策略調整。如推出小包裝、調低價格、生產威化餅幹等新產品。受益強大的推廣，奧利奧在卡夫所有產品中脫穎而出。自此卡夫結束了長期在中國發展緩慢的局麵。
2009年卡夫中國開始新一輪改革。公開資料顯示，卡夫為加速公司的發展製定了一係列戰略目標，包括重新整合公司架構，建立一個高效的運營組織；調整公司的品牌策略，拓寬產品組合，使之更貼近客戶以及進一步開發銷售能力和降低成本。
通過收購達能餅幹業務，卡夫的品牌係列基本固定下來，並完成了高、中、低檔產品的劃分，同時也突破了一線城市，開始進入二線，甚至更遠的市場。
黃瑞龍告訴記者，從2009年開始卡夫逐漸收攏戰線，集中火力打造10大核心品牌，推出一係列主打產品，在市場上樹立品牌榜樣。由於都是高增長、受消費者喜愛的產品，投資回報得到充分保證，促進了公司資金流的良性循環。
品牌聚焦策略自然少不了廣告和促銷的大力推廣。通過品牌推廣和銷售促進能逐步提高品牌的知名度、美譽度，甚至忠誠度。卡夫在產品推廣中不僅建立了老少鹹宜、美味健康、流行時尚的品牌形象，同時還深入一二線以外的市場，並提升消費者的忠誠度，實現“名利雙收”。黃瑞龍對卡夫的優勢品牌組合策略十分肯定，並表示品牌係列瘦身後取得了非常不錯的成績。
目前，卡夫食品中國旗下擁有10大重點品牌：奧利奧、王子、趣多多、甜趣、太平、優冠、怡口蓮、荷氏、珍和麥斯威爾咖啡。至2011年卡夫已經擁有12個年銷售額超過10億美元的標誌性品牌。
PROFITS&CIA
從著名的會計師事務所——普華永道到擁有全球70％市場的剃刀公司吉列，從全球最大的日用品公司寶潔再到全球領先的食品公司卡夫，祖籍廣東潮州的馬來西亞華裔黃瑞龍擁有一份很漂亮的職業經理人晉升軌跡。
無論是在馬來西亞、美國還是中國香港或大陸，黃瑞龍與來自全球各地擁有不同文化背景的人一起共事，從全球市場到亞太市場逐步積累了豐富的財務管理經驗。自2008年加入卡夫中國後，黃瑞龍逐漸發現財務部門有很多需要改善的地方。
“剛來時發現財務部缺乏戰略重點，我不久後就開始著手確定財務願景、梳理財務結構、調整管理重點。”黃瑞龍介紹，幾次會議後，財務部最終確定了“為提升公司業績、利潤和培養人才持續努力”的願景。