從廣泛的意義而言，嚴格來說哪種類型的老板並不重要，哪種類型都有好老板，關鍵是否適合CFO自己，行事風格迥異的曹操、孫權和劉備不是各自均網羅了一批能人誌士為其效忠嗎？
同時地域文化也可以作為CFO研判老板風格的補充參考。比如張俊傑在《品商人》中對不同區域商人的性格進行了有趣的描述，比如東北商人鍾情於“大”但也割舍不了“小”，廣東商人敢為天下先，上海商人精明算計等。
在中國的10大商幫中，因地緣關係的關係，每個商幫都形成了特定的文化和特點，例如晉商學而優則賈、徽商賈而好儒、廣東商幫內涵豐富、福建商幫亦盜亦商等等。雖然陝西商幫與山西商幫風俗相似，但在商業資本的運用上卻不能如後者一般眾橫捭闔；近代粵商既繼承了古代廣東商人的冒險開拓的商業精神，又吸取了近代潮商的開放心態。值得一提的是，因為“三緣（地緣、血緣、業緣）”而成立的企業，在不停的發展之中盡管不斷改善管理吸收外來文化，但仍有濃重的排外文化。
在調研中，有41.2％的CFO都表示對老板是哪裏人並不關心，但是從客觀上來說，不同區域的文化特點必然會映射到公司的管理思想和文化之中。
此外不同的文化背景也對老板的性格帶來了一定的影響，從而形成不同的性格特征。比如有海外教育背景的企業家和本土低學曆企業家在用人上就有著天壤之別，其溝通的模式也差異極大，前麵所述李彥宏對王湛生批評意見的長期認可，與其美國互聯網公司從業經曆不無關係。
變量三、企業文化的雙向包容
董明珠在談格力文化時表示，格力從來不用空降兵，骨幹都是格力自己培養的。格力的企業文化是不搞關係學，適應了這樣的氛圍，在別的企業是很難生存的。
格力典型的企業文化代表了中國的一類公司，對於CFO來說，如果有一個機會可以加入到格力這樣的公司，那麼他麵臨的挑戰將非常巨大。
柳傳誌曾對企業文化有過精辟的解讀。“在帶隊伍中非常重要的是文化。一個企業帶隊伍要做三件事情：第一要讓自己的戰士愛打仗，第二要會打仗，第三要作戰有序，而文化是貫穿在這三條裏的。”柳傳誌在這裏所強調的也就是能夠兼容和氣的企業文化。但由於深受中國傳統文化烙印影響，大多數民企在基本價值觀念、道德觀念、思維方式和行為模式等方麵都有嚴重缺失，因此也就帶來了在對人才的態度和企業製度化建設上麵的偏差，比如“唯親是舉”、“獨裁化”民主的泛濫、價值認同感的缺失等等。
對於CFO而言，一家公司的企業文化就是自己的生存環境。在本刊的此次調查反饋中，跳槽中的CFO對公司的考量最關注企業文化，其次是高管團隊。普能世紀科技有限公司的CFO餘平，曾在兩家上市公司——富基融通和聯拓集團擔任CFO。五年中在三家不同公司履職CFO的經曆，讓她對“如何選公司”有了深刻體會。餘平認為，公司的經營狀況、業績等等可以盡快的了解，但是高管的狀況和文化卻是一個難點。餘平談到，除了對目標公司做行業研究以及通過一些公開資料了解每個高管的背景外，還要通過這家公司的投資人來進行深度了解。“因為VC在做出投資決策前要進行縝密的盡職調查，尤其是對於企業家和高管團隊更要深入的調研。”她強調，如果一家企業沒有獲得很好的投資，也從側麵反映出存在的問題。
對於企業文化的認知，很多CFO都事先有了心理基礎，尤其是對家族企業的“一衣帶水”更是忌憚三分。
2002年剛剛離開華晨的尹大慶第一次委婉地拒絕了“汽車狂人”李書福的加盟邀請，並意味深長地把自己寫的一本有關企業內部控製的書籍放在了李書福的辦公桌上。正是這本書的諸多理念深深觸動了李書福，促使吉利利用籌備上市的契機，費時一年多將吉利從四兄弟把持的家族企業蛻變為真正意義上的股份公司。等到此時才選擇加盟吉利擔任CFO的尹大慶（現已退休）才得以在一個相對寬鬆的環境下順利地完成了香港的整體上市任務。
在本刊兩年之前所做的“外企CFO的職業江湖”的專題中，CFO從民企回流外企的現象就已漸進明顯。鄒誌英通過自己的經曆表示，從外企到民企，由於規範方麵的差異，會有“水土不服”的現象，特別是在西方國家接受過訓練的管理人才，如果不能適時應變，則會形成無效管理。
針對當下外企CFO回流的情況，安永人力資源主管合夥人的黃文認為，無論是外企、國企還是民企，每一種類型的企業都有自己的文化。由於外企的母公司是在其他國家，所以在外企裏麵會有其他國家和母公司的文化特點。應該確認的是即使都是外企，不同的企業也會有各自的特點。“不能說哪一種好或者哪一種不好。對於個人而言，最主要的是自己要準備好。”
無論何種體製，人都是最重要的因素。對於CFO而言，打交道的不僅僅是老板，還包括高管團隊，和人的溝通是工作中很重要的一個環節。不過黃文認為，其實作為高管，已經在職場工作那麼多年，應該早已學會麵對各種類型的人。
不過需要提醒跳槽中的CFO的是，企業文化上的包容是雙向的，作為CFO本人也應該對目標企業中的很多不觸及職業底線的問題和人多一份包容。比如很多民營企業的財務團隊裏一般會有老板的“自己人”，這種裙帶關係對於CFO來說確實是個挑戰，如何處理這種微妙的“抗拒”關係，也曾經在民企工作多年的北京昊海建設有限公司（以下簡稱“北京昊海”）CFO李豔紅的觀點是“對事不對人”。“不要有那種一定要製服別人的心態，不要讓別人覺得有威脅，時間久了別人看到自己的誠意，確實幫助團隊成長，最關鍵的還是要合適的人做合適的崗位。”
變量四、施展空間足夠大
“我總會跟董事長爭吵，砍掉那些不需要用錢的項目”，為了對付李書福隨時可能產生的投資熱情，尹大慶將吉利的資產負債率始終控製在65％。李書福對創業從來不會吝惜投入，但對有限的民營資本而言，如何把錢花在刀刃上，遠比賺錢更有學問。尹大慶這一理念對吉利產生了深遠影響。但是囿於國內公司大多處於單一股權控製的治理結構的原因，像尹大慶這種幹預犯言直諫的CFO其實並不在多數，但受製於公司對財務的定位，更多的CFO是處於難以作為的狀態之中。
前外企高管俞雷在其所著的暢銷書《逃離外企》中所言，“外企的每個人都是係統主導下的人，與係統相比，人是次要的，比自由和自主創新更重要的是各司其職與忠於職守。”對於這一觀點，黃文認為應該辯證地看，首先，體製已經健全，某個人的離去並不會影響公司的運轉，這是一個企業成熟的表示；第二，隻有係統也是不行的，還是要發揮人的作用。其實係統也是人創造出來。對於黃文來說，現在他也經常來看係統是不是可以更加完善。
難以突破的“天花板”一度成為外企CFO的“借口”。甚至有人認為跨國公司中國區CFO或財務總監充其量就是個財務經理。受製於公司總部財務管理框架的設置，外企中國業務CFO的權限確實不一而足。鄭偉認為，在一個實行非常集中化管理模式的外企中，其中國業務的CFO崗位的職責和權限有限；相反若是采取非集中化的管理模式，則其中國業務的CFO崗位就顯的更為重要，權限和工作內容就會更多元一些。
鄭偉認為，對許多跨國企業來講，他們的中國業務並不是其最大、最主要的市場，所以中國區本土CFO問鼎跨國公司全球CFO的可能性比較小。但是他認為，問鼎跨國公司全球高級財務崗位或跨國公司區域的高級財務崗位的機會還是有的。對於外企中“天花板”的問題，鄭偉強調能否更上一層樓，主要取決於個人有沒有具備相應的能力。
於2009年加入北京昊海擔任CFO的李豔紅也曾在外企工作多年。她表示外企對CFO非常重視，這一點可能非一些國內企業所能及。“尤其是日資企業，管理非常嚴謹，在人員的管理和考評等方麵都細致入微。相比之下，美資公司考評在很多細節上不會這麼“較真”，但對銷售額數據比較關注。”
即便如此，李豔紅最終還是選擇了“逃離”了外企，“一方麵覺得外企可發揮的餘地相對小一些，另一方麵每天重複機械性的工作，太沒有挑戰。”
頗有些出人意料的是，李豔紅下一站選擇的是業務相對傳統的國企北京昊海。“在這裏一方麵覺得有事情做，有一定的成就感；另一方麵，國企的歸屬感比較強，人情味很不錯。”李豔紅說公司領導給了自己一個平台，能夠將所積累的財務經驗應用到公司中去，從而給公司帶來改變和價值。
隨著企業規模的增長、運營結構的複雜化以及企業金融創新空間的不斷提升，新一代CFO更希望能夠給公司帶來價值。萬通地產原CFO雲大俊現在已經晉升為公司總裁，雲大俊表示自己曾在IBM工作過17年，積累了很多寶貴的經驗。“IBM的財務分工很細，以銷售為導向，整個財務係統都是為支持業務部門以達到業績。為達到目標，IBM執行非常嚴格的預算管理，做多少生意、配多少資源、招多少人都會嚴格控製。”毋庸置疑，雲大俊的這些經驗對於此前“野蠻生長”的萬通走向精細化管理起到了至關重要的作用。
雲大俊認為，“現在的CFO與過去的財務主管相比，他擁有更大的權力，也擔負了更大的責任。”對這一點，四川長虹CFO葉洪林感同身受。葉洪林因為資金管理上的傑出成績，被從CFO職位上升任CEO的劉體斌提名出任四川長虹CFO，“我和劉總共事很多年了，劉總的管理風格是給你留出充分的空間來發揮。當然作為CFO的挑戰也是非常大的，因為CEO對你的期望是很高的。”葉洪林坦言，財務經驗豐富的劉體斌更期望CFO成為他的業務夥伴，“不管什麼問題，CEO可能都會問到你，因為你是他最緊密的搭檔。”