優質體驗，從智慧互動中心開始
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作者：黃慧芳 劉逸琪
前言：在“體驗至上、口碑為王”的數據時代，呼叫中心作為企業最直接、最頻繁與客戶溝通交流的渠道之一，已從原來提供基礎信息谘詢與問題解決服務的單一電話服務渠道拓展為涵括電話、電郵、短信、微信、視頻等的多功能服務渠道，而且它在客戶體驗、數據挖掘、品牌推廣方麵的作用開始不斷顯現。也許在不遠的將來，智慧型、多渠道、綜合性的智慧互動中心會成為銀行呼叫中心發展的一個方向。
一、行業案例：從小米科技看客服角色的遷移
小米創業四年來其銷售額從2011年的5億元竄升至2014年的800億，其創始人黎萬強認為成功秘訣在於善用“參與感”。這份參與感不僅來源於客戶，更來源於他們的客服團隊：小米客服不僅是一線客戶服務人員，還是消費者、是產品經理、是小米的資深粉絲，是小米自媒體平台的傳播者，是小米的“產品代言人”。
小米科技倡導“參與式消費”，提出“全民客服體係”的概念：從客服團隊到決策層直接通過論壇、微博等工具與客戶谘詢與互動，使產品設計的驅動力直接真實地來自用戶反饋；配備專用APP“點滴係統”方便一線服務團隊提出服務或產品設計建議，員工隨時可以對各類建議進行評論、打分、點讚，並由專門小組負責建議的公布、評比、獎勵以及實施，從而充分調動一線員工的積極性與參與感。這種開放模式實際上是三方獲益的：企業根據用戶意見不斷更新迭代來完善產品，員工獲得了參與感與成就感，用戶則收獲了心儀產品與功能。
我是粉絲，我為產品代言。客戶體驗至上在物聯網中物化為“粉絲經濟”，小米的一大特色是讓員工成為小米粉絲，公司推出員工渠道購買小米產品，使一線員工擁有深度產品體驗，用產品經理的思維去麵對客戶，避免用戶與企業之間的信息不對稱，並將基於互動產生的內容做成可傳播、可營銷的“擴散口碑事件”，傳播公司理念，成為“產品代言人”。這種開放模式放大了參與感與體驗感，滿足了年輕人“在場介入”的精神需求，使得小米客服人員願意付出更多的激情與熱忱來幫助小米在互聯網時代的風口上展翅飛翔。
二、銀行呼叫中心：機遇與挑戰並存
作為金融企業的組成部分，銀行呼叫中心也在數據化、互聯網化大潮中感受到很多的機遇和挑戰，或許我們可以從互聯網企業出身的小米客服身上找到一些借鑒和參考。
（一）數據時代下，銀行呼叫中心轉型壓力凸顯
1、職能過於單一，無法應對互聯網時代的轉型要求。目前，國內大部分商業銀行呼叫中心的基本職能僅限於提供信息谘詢、處理常見投訴、建議等問題，而在人工智能高速發展的今天，可以預期很多相對簡單的業務品種將會被人工智能所取代，人工客服必將向更專業化、複雜化、人性化的方向發展。
2、處於服務鏈條的末端，屬於被動式反饋，而非提前介入幹預。當前呼叫中心所屬部門在業務價值鏈中的位置普遍處於服務鏈條的末端，屬於被動式反饋，在問題發生後才去修補，而非在發生之前提前介入進行幹預。呼叫中心的一線客服常常因為產品開發部門或營銷部門的各種疏忽而付出大量時間精力來安撫客戶的不滿情緒，而且往往收效甚微。事實上呼叫中心的一線客服是企業中最了解公司係統與產品、最直接接觸客戶、最了解客戶需求的群體之一，如何合理利用這一龐大的潛在資源，合理介入產品、服務、流程的設計前端，正是發揮銀行呼叫中心作為客戶信息管理、數據分析平台作用的關鍵。
3、座席工作易產生職業倦怠。由於客服行業性質的特殊性，工作內容的重複性與機械性較強，使得一線客服容易對從事的工作缺乏激情與成就感，時常會覺得迷茫，缺乏明確的職業前景。同時，由於工作強度大、工作時間不穩定以及輪班製所造成的倒班或通宵工作，容易使一線客服產生壓力、疲憊和厭倦的心理。此外，由於呼叫中心一線客服多為80後、90後，偏好新奇的事物，對重複性較強、壓力較大的行業忍耐度更低，更容易產生職業倦怠的問題。這些問題容易導致員工工作效率低下，對企業沒有歸屬感，較易產生離職的訴求。