（五）SDCA循環，即“標準、執行、檢查、調整”模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標準化），並使其平衡運行，然後檢查過程，以確保其精確性，最後作出合理分析和調整，使得過程能夠滿足願望和要求。SDCA循環——標準化維持的目的就是標準化和穩定現有的流程。S是標準（Standard），即企業為提高產品質量編製出的各種質量體係文件；D是執行（Do），即執行質量體係文件；C是檢查（Check），即質量體係的內容審核和各種檢查；A是調整（Action），即通過對質量體係的評審來做出相應處置。
四、流程推廣過程
對於呼叫中心而言，使流程規範和流程優化對實際工作起到促進作用，才是我們的最終目的，我們用以下實例來說明問題。
某大型國有商業銀行呼叫中心成立於2010年7月份，隨著三年的發展，中心的人員規模由成立之初的200餘人逐步擴大到2012年的1200餘人（人員高峰期），人員規模增長速度較快，年紀輕、閱曆少、思想活躍，且人員流動頻繁，時常有大量的新員工上線；現行的知識庫業務知識及業務流程很寬泛，但沒有統一口徑，且業務量很大，易造成新員工學習理解上的困擾，增加其實踐接聽的難度；對於上線時間較長的老員工來說，各部室梳理業務流程存在差異，同時老員工們個人理解與習慣不同，存在多個小組多個口徑的問題，長此以往會造成中心業務流程混亂的表象，影響客戶滿意度。
自2010年8月至2012年11月，中心話務數量呈穩步上升趨勢，其中同季度內呼入量最高點分別為：2011年1月到達6.9萬多通；2011年12月到達11.7萬餘通；2012年11月到達19.1萬通。
隨著人員規模較快的增長，業務量規模的逐漸擴大，部分流程因內容大而全但講解過於籠統，部分問題無統一解答口徑等情況，無法滿足中心業務發展的需求。與此同時，呼叫中心的知識庫業務很全麵，風險提示比較到位，但展現在服務代表麵前的資料大而全，部分資料實用性不強；風險提示很分散，不利於風險防範工作。為了方便服務代表使用，一些優秀的小組依據現有知識庫，在防範業務風險的基礎上將流程進行梳理優化，但每個小組的經驗不盡相同、對外口徑不一致，容易造成聲譽風險。
中心結合同業相關理論和實際情況，確立了流程優化評估原則——RQTM，即：流程優化後能否有效防範業務風險（R=RISK）；流程優化後能否帶來良好的客戶體驗（Q=QUALITY）；流程優化後是否能有效提升中心接聽能力（T=SHORTENING CALL TIME）；流程優化後是否具有可操作性（M=MANEUVERABILITY）。
以銀行業呼叫中心容易引起操作風險和聲譽風險的L業務為例進行分析，根據實際工作經驗，用RQTM原則，中心規範並優化了L業務的操作流程，選定了兩個組試點。
根據2012年1月至3月接聽電話數量的數據，結合每組的實際情況，最終選定了成績一般的B6組和A12組為推廣小組，B6組為工作兩年以上的老座席組，三個月的組內平均通話時長為113.62秒，中心老座席組平均通話時長為109秒；組內平均接聽電話數量為105通，老座席組的平均接通電話數量為114.2通，B6組在老座席組中排名靠後。A12組為新員工組，三個月的組內平均通話時長為131.19秒，新員工的平均水平為121秒；組內平均接聽電話數量為102.6通，新員工的平均水平為109.2通，A12組在新員工中排名靠後。2012年4月份，中心將優化後業務操作流程在B6組和A12組推廣，並集中采集兩個小組5月份的數據進行彙總分析。
五、流程推廣效果分析
（一）整體接聽能力
優化流程試行推廣後B6組L業務平均通話時長為111.02秒，較推廣前數據減少3秒；優化流程試行推廣後A12組平均掛失類平均通話時長為113.01秒，較推廣前數據減少18.18秒。