根據中心平均單通接聽時長、人均日接聽量、L業務的總體呼入量，分析L業務推廣效果。
B6組為老員工組，均為業務熟練的服務代表，實際執行流程已經比較方便，非常接近優化後的流程，且流程推廣後提升了整個組的服務效率；A12組為新員工組，推廣後的效果較為明顯，且還有上升的空間。由此可見，優化後的流程確實有助於服務代表縮短通話時長，提高工作效率，適宜推廣，在新員工培訓時推廣效果會更加明顯。
（二）風險防範水平
對於銀行業呼叫中心而言，切實存在的風險是操作風險和聲譽風險。巴塞爾銀行監管委員會認為，操作風險是銀行麵對的一項重要風險，銀行應為抵禦操作風險造成的損失安排資本。操作風險的定義是：有不完善或有問題的內部程序、人員及係統或外部事件而導致的直接或間接損失的風險。操作風險中的風險因素很大比例上來源於銀行的業務操作，屬於銀行可控範圍內的內生風險。聲譽風險是由商業銀行經營、管理及其他行為或外部事件導致利益相關方對商業銀行負麵評價的風險。聲譽風險被認為是由於社會評價降低而對行為主體造成危險和損失的可能性。良好的聲譽是一家銀行多年發展積累的重要資源，是銀行的生存之本，是維護良好的投資者關係、客戶關係以及信貸關係等諸多重要關係的保證。良好的聲譽風險管理對增強競爭優勢，提升商業銀行的盈利能力和實現長期戰略目標起著不可忽視的作用。
詳細分析某班組優化前後在流程通話時長和投訴差錯（根據實際情況，以此表示風險損失）上的關係。
（一）流程規範和優化後，掛失通話的平均時長和標準差較優化前有明顯降低。分布越集中，說明掛失業務的辦理流程越規範。
（二）流程規範和流程優化後，通話時長在150秒到200秒之間的掛失通話扣分情況明顯下降，而該時間段恰為流程通話平均時長左偏0.5標準差的分布範圍內。在正常情況和通話語速下，該範圍較優化前左移約20秒。
（三）通過對流程優化後，不同類別電話曆史數據的整理、分析，後台可建立各個類別通話的正態分布模型。質檢可對通話平均時長分布在左偏0.5標準差的通話進行重點監聽，相信可以在不增加質檢壓力的情況下合理分配人力、增強質檢效果、提高工作效率。
六、業務操作流程規範和優化後的總體架構
（一）業務操作流程全話述規範。全話述規範的目的是保證服務代表提供的服務的一致性，你不能設想兩個情況相同的客戶打電話問類似的問題會得到兩個相去甚遠的答複。你也很難想象同一個客戶隔一天來電谘詢同一問題會得到完全不同的服務內容，所以需要由中心提供統一的標準話述。
（二）疑難問題解答全話述規範。中心有很多崗位，有服務代表、組長、排班、質檢、現場管理、數據分析，中心其實最需要的一個崗位卻是普遍不受重視的，就是話述設計崗。有些呼叫中心隻有一個類似的崗位，就是常見問題彙編，但是一般的常見問題彙編就是寫出客戶的問題，然後再寫出針對這個問題的答案，隻是簡單的一問一答，並不是真正的話述。
常見問題彙編寫的是業務知識的正確答案，但話述更重視的是業務知識之外的應答套路，是需要把中心常見的五種問題加以彙總，其中包括：客戶不滿、質檢扣分、一次未解決、通話過長、現場支持。將這五種問題加以彙總，把常見問題的套路給找出來，利用平均通話時長來檢驗套路是否存在，反複試驗話述設計得是否合理。這些問題的套路就存在於中心內部，存在於那些資格較深的服務代表，存在於客戶滿意度高、平均通話時長短的服務代表。我們要重視話述的設計，將比如客戶不滿、質檢扣分、一次未解決、通話過長、現場支持這類疑難問題的解答口徑整合成統一的話述。
七、延伸思考
通過思維導圖的引進，中心可將將現行的流程分為前台業務處理流程、後台業務處理流程、前台行政處理流程、後台行政處理流程四大類。
中心自成立開始人員規模持續增長，人員流動頻繁，業務量規模穩步提升，為了適應中心發展的腳步，對中心業務實行全流程管理，是貫徹落實流程規範、合理優化業務流程、有效提高服務效率並科學規避風險的基礎。實行全話述規範勢在必行，由中心提供統一的合規的話述來避免出現“一個中心，多個口徑”的情況，也可以很大程度上縮短服務代表的接聽時間，在防範風險的同時提高客戶的滿意度。“全流程、全話述”管理對提高中心服務質量和服務效率起到非常關鍵的作用，對大力提升服務價值，促進中心發展也有著長遠的意義。