2.1 班組長獲益的主要體現
（1）使班組長能夠“通過他人獲取成功”；（2）通過績效管理，員工清晰地知道自己工作中需要注意的問題，不必耗費過多的時間和精力去管理和督促員工實施，節省勞動力；（3）幫助上級強化下屬已有的正確行為；（4）及時得到來自員工的信息，有機會發現無效或低效的行為；（5）發現企業員工的工作潛能及存在的不足之處，並不斷改進；（6）為員工的薪酬決策、職位晉升提供參考。
2.2 員工獲益的主要體現
（1）完成或超越工作指標，員工的工作能力和個人綜合素質不斷提升。（2）便於全麵分析企業中的傑出績效和不良績效，使優秀人才脫穎而出。（3）為員工通過別人了解自身提供條件。（4）了解自己的優缺點，並製定個人規劃，不斷改進。（5）獲得與自己的投入和付出相匹配的收入。（6）有機會得到升遷—給金子發光的機會。
3 如何開展績效管理
3.1 製定工作目標
績效管理的基礎是目標管理。“目標管理”的概念最早由著名的管理大師德魯克（P.Drucker）於1954年在其名著《管理實踐》中提出的。他認為，並不是有了工作才有了目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。
因此，每個班組都要根據公司的年度、月度工作目標製定自己的工作目標，並對其進行有效地分解，轉變成為每個員工的目標，再根據目標完成的情況對班組員工進行考核。
3.2 製定績效考核辦法
班組要根據目標，製定切合實際的考核辦法，通過對員工行為的不斷修訂，來確保班組目標的完成。
（1）績效考核辦法要通過全體員工的多次討論、修改、完善，操作性強，便於考核。（2）合理設置權重，關鍵指標的權重一定要大（如：安全生產、工作質量達到標準等），次要指標小。從廬江公司調度所的績效考核標準（摘錄）也可以看出權重分布的大小：事故處理擴大停電範圍或時間，每次扣10分，發生事故未遂，一次扣責任人10分；二票填寫不規範或許可把關不嚴，一次扣5分，調度業務中，未進行閉環管理，一處一次扣4分；交接班時，交班人交班記錄交代不清，一次扣交班人2分，調度台物品擺放淩亂，一次扣1分等等。
3.3 實施績效考核
（1）對每個員工月度工作完成情況進行評估，對照考核辦法，對完成工作不好的進行扣分，對完成工作優秀的予以加分；（2）完成員工月度績效考核後，要將考核結果進行公示，接受員工監督，如果確實存在差錯要及時予以糾正；（3）將確認的績效考核結果上報公司相關部門，做為獎金發放、崗位調整的依據；（4）及時反饋相關信息，並與員工進行有效溝通。充分肯定員工做得好的方麵，希望繼續保持；客觀指出存在的問題及不足的地方，幫助其分析原因，可共同製定改進計劃；（5）及時對績效考核進行總結、分析，進一步完善考核標準，進入下一輪績效考核循環。
3.4 績效考核成功經驗表明：
（1）員工認同的績效考核標準具有可操作性是關鍵；（2）按章操作是係統穩定的保證；（3）績效溝通是績效考核的潤滑劑；（4）多元化激勵是績效考核有效性的強化劑。
總之，隻要班組成員都能夠正確認識績效考核的目的和意義，加強自身學習、提高業務技能、遵守規章製度、打造優秀團隊，努力達到或超過績效考核標準，我相信，就一定能夠把班組管理“四個一”工作做好。
作者簡介：陳莉紅（1975—），女，安徽廬江人，國網廬江縣供電公司人資部專責，助理政工師，研究方向：人事管理；廖紅（1973—），男，安徽廬江人，國網廬江縣供電公司辦公室主任，工程師，研究生，研究方向：企業管理。