法國自然科學家亨利-法柏用鬆樹毛蟲做了這樣一項實驗。這種鬆樹毛蟲以鬆針為食，它們有互相跟隨的本能，走在前麵的那條要邊爬行邊吐出一條絲，走到哪裏，絲就吐到哪裏，後麵跟著的蟲就不會迷路。實驗開始，亨利首先在花盆中央放了一些鬆針，然後把一隊毛蟲引到花盆上，等到全隊的毛蟲爬上花盆邊緣形成圓圈時，他就用布將花盆四周的絲擦掉，僅留下花盆邊緣上的絲。鬆樹毛蟲開始繞著花盆邊緣走，一隻接一隻盲目地走，一圈又一圈重複地走，它們都認為隻要有絲在路上，就不會迷路。如此走了許多天，這些毛蟲終於因為饑餓力竭而死亡，根本不知道其實幾厘米處就有豐富的食物。
鬆樹毛蟲的下場是悲慘的，他們認為隻要有絲在，就證明有其他的同類從此經過，並獲取了食物，因而才會堅持不懈、死心塌地地走下去。是的，這是他們的本能，但走在最前麵帶路的那隻鬆樹毛蟲應該去遵循什麼樣的本能呢？可見，這種本能是在無數次的這種盲目跟從中形成的懶於思考的習慣。而這也直接導致了他們奮鬥到底卻全盤失敗。就像沒有目標的船，開往任何方向都會是逆風的。
很多人認為創新是企業領導者的事，與自己無關，這種認識是完全錯誤的。正如傑克-韋爾奇所說的：“我們每個人都有可能成為創新的人，關鍵是看我們有沒有創新的勇氣和能力，能否掌握創新的思維方法和運用創新的基本技巧。”其實，創新並不是高不可攀的事，每個人都有某種創新的能力。但問題是有沒有發揮你的創新能力，職場中的許多人養成了一種惰性，隻是每天重複性地完成工作，甚至就根本不去想創新的事。他們一切都按固定的模式去做，結果做來做去，始終平平庸庸，沒有絲毫的改變和進步，這樣的人何談競爭力？
我們知道，一個企業的發展和創新來源於有創新精神和創新能力的員工，而且隨著信息經濟的飛速發展及產品換代升級的周期愈來愈短，企業的用人觀念也不斷更新，創新能力被提到了一個重要的位置。一名員工是否具有創新意識和創新能力，越來越被現代企業的老板們所看重，尤其對知識型企業來說，創新是企業發展的根本前提。
企業需要有創新能力的員工來推動它的發展，增強企業的競爭力。IBM總經理沃森信奉丹麥哲學家哥爾加德的一段名言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦馴服，海闊天空地自由飛翔了。”他說：野鴨失去了它的野性，再也無法“對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人，我從不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話。喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節以及直言不諱似乎令人不快的人。如果你能在你的周圍發掘許多這樣的人，並能耐心聽取他們的意見，那你的工作就處處有利。”
創新是一個人凝聚的才華和智慧在一個合適的時空中得到了完美的釋放，從而創造出了令人羨慕的業績。創新要著眼於未來，時時更新自我。對於習慣於從過去的經驗中學習的人來說，創新是件艱難的事。新的遊戲規則應該是：向“未來的經驗”學習，想像你不曾體驗過的東西，然後從中學習。去夢想未來的事物，在心中描述他們，跳躍的靈感往往從中產生。
麵對競爭激烈的職場，你要扮演的角色由你自己來決定，誰也不甘心居於人後，那你就應該不斷地超越平庸，追求完美，嚐試別人不敢做的事，走別人不願走的路，你才能成功。
別人的成功無法複製，一味地模仿自然也是不可取的，但借鑒一些東西總要比盲目地摸索好得多。可是，你要清楚自己借鑒的是什麼，是方法和思路，也是學習的途徑。這並不意味著既然是成功的，就可以全盤照抄。我們應該有自己的頭腦，學會獨立思考，利用自己的智慧悟出其中的真理，學習別人的精髓、觀念和方法，從而找出適合自己的方法，走出自己有新意並且成功的路來。
麥當勞這個美國的著名快餐品牌，近年在歐洲的發展並不順利，但在法國卻是例外。45歲的丹尼斯-漢尼奎在他任麥當勞法國地區總經理的7年中，根據歐洲客人的習慣和愛好進行了許多改變：增加了季節沙拉、法國蛋糕等新品，引入耳機供客人欣賞音樂，人們可以坐在麥當勞的餐桌旁悠閑地聊天，而不僅僅是狼吞虎咽漢堡包。
對一個傳統的快餐巨頭進行改變並不是容易的事，這樣的改變使漢尼奎遭到了很多人的質疑和反對。但事實證明，漢尼奎所做的一切是正確的：麥當勞進入了法國最佳銷售名單；在法國麥當勞店裏，每位顧客的平均消費金額是美國的兩倍；麥當勞在法國的分店數目也增加了一倍，超過1000家。漢尼奎在升任麥當勞歐洲區副總裁時深有感觸：“作為管理者，沒有勇氣就不可能成功。”
勇氣，我們常常用它來形容一些做出超常之事的勇敢者。現在，它卻多被用來比喻一個行業的開拓者們，使人無形中有了一種悲壯的感覺。但是，在創新的路上也確實經曆過太多的酸甜苦辣。拱手相讓容易，妥協放棄也不難，而要想堅持和執著，就必須得具有超常的勇氣。
當工作的主人，讓創新無處不在
創新並非盡是驚天動地的創舉，更多的是從平凡的小事中找出具有獨特價值的東西。
每個優秀員工之所以具備主動創新的能力，是因為他們從一開始就覺得那是自己的事情，解決它責無旁貸。
創新並不是天才的專利，而是每個人都具有的潛在素質，隻要善於培養，善於開發，創新就無時不有、無處不在，而善於創新的員工將會創造出令人刮目相看的奇跡。
可以說優秀的員工都是善於創新的員工，創新並非盡是驚天動地的創舉，更多的是從平凡的小事中找出具有獨特價值的東西。
在生活或者工作中，“小事情”常常因其小而被人們忽略了，然而它卻能造成大難題，常常會給人們帶來大麻煩。而一些聰明人則善於從“小事情”做起，從而使局麵得到很大的甚至是徹底的改觀。
日本的東芝電器公司在20世紀50年代的時候，曾一度積壓了大量的電扇賣不出去。公司7萬多名職工為了打開銷路，費盡心思地想了很多辦法，但進展依然不大。
有一天，一個小職員向公司領導提出了改變電扇顏色的建議。由於當時全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇也不例外，而這個小職員建議把黑色改為淺顏色或一些其他顏色。這一建議得到了公司領導的重視，經過研究，公司采納了這個建議。
第二年夏天，東芝公司便推出了一批淺藍色的電扇，大受顧客的歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內就賣出了幾十萬台，從此以後，在日本，以及在全世界，電扇就不再是板起一副統一的“包公臉兒”了。
這一事例具有很強的啟發意義，隻是改變了一下顏色這種小事情，就開發出了一種麵貌全新的新產品。而這一改變顏色的設想，其經濟效益和社會效益何等巨大！而提出這一設想，既不需要淵博的科學知識，也不需要有豐富的商業經驗，為什麼東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到，沒人提出來呢？為什麼日本以及其他國家的成千上萬的電器公司，在以往長達幾十年的時間裏，竟都沒有人想到，沒有提出來呢？這主要是因為：自有電扇以來，它的顏色就是黑色的，雖然誰也沒有做過這樣的規定，但它在漫長的時間裏已逐漸形成為一種慣例、一種傳統，似乎電扇就隻能是黑色的，不是黑色的就不稱其為電扇。這樣的慣例，這樣的傳
統反映在人們的頭腦中，便成為一種根深蒂固的思維定式，嚴重地阻礙和束縛了人們在電扇設計和製造上的創新思考。
很多傳統觀念和做法，自有其產生的客觀基礎，它們得以長期存在和廣泛流傳，也往往有其自身的根據和理由。一般來說，傳統的觀念和做法是前人的經驗總結和智慧積累，值得後人繼承、珍視和借鑒，但也不能不注意和警惕：它們有可能妨礙和束縛我們的創新思考。
1995年2月，金-達內爾在一個工廠的車問做組長。這個車間為豐田佳美公司生產座位調整裝置——汽車前座下的履帶、控製杆和輪子。拉斯-哈羅德是金-達內爾這個車間的維修人員。
在這個車間裏有30個人和46台機器，工作場所聲音嘈雜，而且在作業場地上有很多大型設備。對達內爾來說，很難同時看管到多個操作工人。
在這種環境中，如發生問題，交流非常困難。每當機器配件用完或者機器出故障時，操作工人會大聲呼叫材料管理工或維修人員。而情況經常是，達內爾和哈羅德距現場太遠而無法聽到呼喊，操作工人不得不關掉機器去找所需要的人。
同樣，如果機器真的出了毛病，操作人員必須找到哈羅德，讓他趕來修理。達內爾常常要花很多時間才能找到哈羅德，而當哈羅德知道哪裏需要他時，已經太遲了。