微軟是世界一流的個人計算機軟件製造商，想要加入這個團體的人不計其數，微軟為什麼要為喬和凱-瓊-列恩夫婦費這些周折呢？泰比特回答說：“他們非常有創造力。”這個答案很有說服力，微軟用人的最高原則就是發現並雇傭最棒的、最有創造力的人才。正是這個原則使微軟的招聘人員遍訪了137所大學校園，有些大學甚至每年要去4次；他們一年還要閱讀十幾萬份以上的簡曆，麵試近萬名應聘者，而所做的這一切，僅僅是為了雇傭2000名具有創造力的員工而已。
微軟公司一位資深的副總經理傑夫-瑞克斯曾這樣解釋微軟的招聘理念：“你永遠不可能雇傭缺乏創造力的程序員而創造出偉大的軟件。”
詹姆斯-奧青是微軟高級係統的副總經理，以前他是班耶係統公司的技術部主任，他在網絡軟件方麵的學識和能力，對他在微軟的不斷發展起到了至關重要的作用。
很久以前，比爾-蓋茨就非常希望奧青能為微軟工作，怛奧青一直沒有接受微軟公司提供的職位。比爾-蓋茨卻始終鍥而不舍，三番五次地找奧青談話，最後終於說服了他。
蓋茨高興而又自豪地說：“招募奧青用了一年的時間。”而奧青雖然加入微軟後薪金降低了35％，但是他說：“蓋茨讓我明白一件事，如果我想改變世界，像我這種聰明人，的確隻能在微軟工作。”
像喬和凱-瓊-列恩夫婦、詹姆斯-奧青這樣的例子，在微軟公司數不勝數。比爾-蓋茨一直信守著發現並雇傭最有創造力的人才這條最高原則，如果說在這方麵微軟和其他公司有什麼區別的話，那麼就是微軟對這一信念執行得更加精細，更加成功。
在競爭激烈的現代社會，作為一名員工，在一定程度上，你的創造力決定了你是否能夠成功。有著超強創造力的員工往往總是能先人一步得到晉升的機會；而沒有創造力的員工，則隻能是守株待兔的等待著晉升的機會從天而降，然而，實際上機會對於他們來說永遠是可望而不可及的，長此以往，所有的思維都會僵滯變得模式化，所有的靈性與創意都會消磨殆盡，這對一個人事業的發展將是極為不利的。
人生就是一個不斷地在創造中成長的過程，隻有那些勤奮工作並在工作中有所創新的員工，才能夠牢牢抓住晉升的機會。創造力是每個人與生俱來的，隻看你能不能更好地運用它。隻要你充分發揮自己的創造力，並認真完善，就會在人群中脫穎而出，成為企業最為需要的人才。
主動參與創新
不斷進行創新，不斷進行變革，是一個企業永葆生命力的最可靠的保證。“要麼變革，要麼死亡”，這是流行於商界的聖經。“掌握全世界男人的胡子”的吉列公司就是一個靠不斷變革，不斷推出新產品而立於不敗之地的典型。IBM也正是依靠不斷變革才免除了一次又一次的危機，雅虎也是因為積極順潮流而動，最終成就了今天的偉業。
忘記變革就意味著危機將會來臨。
變革意識和能力的耐久性是判定一個企業生命力高低的重要標準。變革意識、變革能力及其耐久性是決定企業生命周期形態的主要原因。
企業所推崇的就是每個員工必須做到的。對於任何企業來說，企業員工的變革意識和變革能力直接決定著企業變革的成敗。所以要想成為一個好的員工，就必須主動參與變革。
渴望變革，是GE（美國通用公司）的核心價值觀念之一。在GE的120多年的發展過程中，變革與創新從未間斷過，而對員工變革理念的灌輸與培訓也一刻未停止過。GE的前CEO傑克-韋爾奇就非常注重變革，大力倡導所有GE人渴望並敢於變革。
1995年之前，GE的質量水平與大多數工業企業相當，隻達到三個西格瑪到四個西格瑪的水平，產品合格率達90％以上。盡管這一質量水平並不算低，但對於GE這樣產品數量在百萬件甚至上億件的大型企業來說，這一質量水平是遠遠不夠的。因為這意味著每周手術失誤5000次，每小時遺失郵件2萬份，每年開錯藥方上萬份……這聽起來很恐怖吧。當摩托羅拉公司成功推行了六個西格瑪品質管理，並取得了不錯的成績後，GE意識到自己必須主動實施變革了。六個西格瑪的質量水平，意味著生產或服務程序中每100萬次的操作出現的差錯小於3.4次，合格率將達到99.9997％。於是傑克-韋爾奇決定擁抱六個西格瑪。
1996年1月，傑克-韋爾奇在GE的500名全球高級經理人員參加的年會上宣布“在五年內”用六個西格瑪改造GE，“這是GE曆史上最大的一次發展、盈利和使每個雇員滿意的機會。”“世界上還沒有哪個公司采取過如此龐大、如此改頭換麵的行動”，按照這樣的目標，GE必須將現有的質量上的失誤率降低一萬倍。
1997年1月，傑克-韋爾奇宣布：GE的經理們必須行動起來，接受六個西格瑪，否則隻有被解雇！
傑克-韋爾奇的決心與號召成功激勵了GE的員工，他們開始紛紛主動參與到六個西格瑪的學習與推廣之中。
對創造力要求最高的NBC起初是對六個西格瑪唱反調最響的業務部門，傑克-韋爾奇任命了新的經理負責六個西格瑪的實施。結果，第一季度，通過六個西格瑪改進向供應商付款的手續，就為NBC節省了950萬美元。
在GE塑料集團，所生產的LExAN（曆新）聚碳酸脂樹脂具有非常高的純度標準，但還是不能滿足索尼公司的高密度光盤驅動器和音樂光盤的要求，隻能眼睜睜地看著業務被亞洲的供應商奪走。一個由“黑帶”（六個西格瑪計劃最核心的推動者被稱為“黑帶”）組成的小組，解決了這個問題，通過改進生產工藝，使質量水平從3.8個西格瑪提高到了近六個西格瑪，滿足了索尼對顏色和靜電的要求，從競爭對手那裏重新贏得了索尼的業務。
GE的一個企業發現，通過應用六個西格瑪，工廠的生產能力得以大幅度大提高，以至於在10年內無須再在生產能力方麵投資。
GE醫療係統公司將六個西格瑪方法應用在新產品設計上，成績卓越。1998年麵世的運用六個西格瑪設計生產的GE“光速’’新型CT掃描儀，把原來的胸部掃描時間從3分鍾降到了17秒，全身掃描時間從超過lO分鍾下降到不到32秒——這為拯救病人贏得了更多寶貴的時間！
通過推行六個西格瑪，GE成功了，GE員工成功了。GE的成功並不是因為處於一個朝陽的產業，而是其能夠適時應變，充分把握自己的命運，這是GE渴望變革的價值觀的勝利，更是GE勇於變革的勝利！
沒有一個公司需要墨守成規、不思進取、不敢改變的員工。改進自己的工作方法、創新自己的工作思路是每個員工必須努力去做的事。
要想成為最能為公司創造效益的員工，首先必須具有主動改變、主動創新、主動進取、主動改善的意識和能力。惟有改變和創新才能實現工作效率和工作質量的質的飛躍。
在這個以變革為主基調的時代，拒絕變革就意味著被淘汰，每一個員工都必須把自己變成變革的提倡者而不是抗拒者，成為變革的推動者而不是阻撓者，由此才能成為一名合格的員工，才能獲得終極的勝利。
要想成為一名好的員工，必須從以下幾個方麵努力，來提高自己的變革精神：
1.把變革和變化視為生活和工作的一部分。
在工作中支持和推動公司新製度和新措施在公司的有效執行，並能與其他員工溝通以支持推動變革。
2.開放、不分彼此地接納新建議並尋求有效的辦法去實現建議。
3.能夠進行創新思維，打破思維的常規，挑戰現狀，追求卓越。
4.認同企業所描繪的共同願景。
共同願景是將紛繁的個人願景整合為企業的共同願景，激發自身的積極性、主動性、創造性和追求卓越的本性，從而主動進行變革，跟上企業變革的步伐。
5.積極參加團隊學習。
團隊學習對企業與個人來說都是雙贏的選擇，也是雙贏性的結果。企業通過整合其個體的學習能力，形成蓬勃發展的前進動力。未來成功的企業必將是企業與員工共同學習、共同發展的學習型企業，隻有這樣企業才能讓員工了解變革的必要性，同時員工也才能從思想上和行動上促使自己去進行變革。