如果說“高度”是看問題的宏觀性，“寬度”是看問題的完整性，那麼“深度”就是看問題的創造性。因為很多企業的戰略問題，不是簡單能夠邏輯推演的，而是需要一些創造性的跳躍思維，也就是需要一個獨特的視角。這些都是思維深度的體現。
相比跨國公司和國有企業，民營企業的領導人在戰略思維的深度上表現出突出的優勢。對於在華跨國公司而言，由於中國隻是他們的一個地區級市場，因此通常有關公司未來發展走向的討論不會在中國區的層麵進行，因此中國的職業經理人較少有機會參與比較有深度的對話。與之對應的是，在民營企業中，由於企業基因的原因，既沒有國企那樣得天獨厚的資源實力，又沒有跨國公司的全球性資源，反而催生了一批具有戰略思考深度的企業家。無論是傳統的三強華為、海爾和聯想，還是互聯網時代的新貴百度、阿裏巴巴和騰訊，都反映出較強的深度思考能力。例如，在聯想並購IBM的個人電腦業務過程中，很多人認為聯想收了別人不要的夕陽業務。但是柳傳誌的思維不同，他看到的是借助IBM個人電腦業務使聯想轉型成為國際化企業的契機。雖然聯想國際化的路途並不平坦，但是這次並購無疑是轉型中的一次重大舉措。值得一提的是，反觀這場交易中的賣家IBM，不但由此甩掉了包袱，還通過收購普華永道的谘詢業務，成功完成了戰略轉型。一買一賣，實現了IBM轉向服務的戰略。這種買賣之間的抉擇，反映了買家和賣家雙方頗有深度的戰略性思考。
正如個人需要準確把握“我是誰”一樣，要定位企業的戰略，也需要從企業的曆史沿襲、累積的獨特優勢、所處環境著眼，抓住“自己能做好，別人難做好”的企業定位，並站在長遠的視角，明確未來的方向。
領導人隻有讓追隨者了解未來的方向，了解他要將大家帶到什麼地方去，才能真正激勵追隨者勇往直前。
毛澤東曾寫過這樣一句詩：“風物長宜放眼量。”如何把握經濟和行業發展的大勢走向，是企業管理者麵臨的一大難題。許多中層領導由於多年從事具體的事務性工作，沒有養成係統性地從行業發展甚至經濟發展的角度思考企業管理的習慣。不幸的是，企業往往是以中層管理者在本職工作上的績效決定晉升的。這些中層管理者晉升到高級管理層後，出現的一個普遍現象就是所謂“格局不夠”，即思考和行為還停留在處理短期問題的水準上，難以從時間維度上對企業的長期利益有足夠的認識。
我們經常聽到CEO這樣抱怨自己的下屬：他們沒有ownership（主人翁態度）。某知名企業老板甚至宣稱：我們不要職業經理人，因為他們隻知道打工，沒有責任感。其實，這正反映了目前中國社會短視、求捷徑的普遍傾向。許多人隻想在自己任期內獲得業績，迅速得到收獲，不願意投入到企業的長遠發展中去。當長期目標和短期目標發生衝突時，他們往往放棄長期利益。
從領導力角度看，優秀領導人需要具有高度、寬度、深度、時間維度的全麵戰略思維，這的確是很珍稀的特質。（完）