在2005年，康敬偉就帶領科通集團在美國納斯達克上市。因此，對美國市場很熟悉。
Facebook興起後，他一直在研究美國企業如何用Facebook做營銷。2010年，他和微信之父張小龍在深圳聊天時便意識到，微信就是一個移動版的Facebook。於是，他決定和微信進行合作。在那時，微信還沒有流行起來。而和科通芯城的合作，也成為了微信在B2B領域的第一個企業應用。
2013年1月，科通芯城推出了微信移動應用“芯雲”。最初，芯雲的角色更像是一個客服。客戶輸入指令後，可以查詢產品、價格、訂單等信息。此外，客戶還可以收到即時通知，例如產品已發貨、某個訂單應付款，等等。芯雲推出後，很受客戶歡迎。於是，科通芯城便讓它的“能力”越來越強。最終，客戶在芯雲上可以完成整個采購流程，而不用登錄PC。
芯雲的最大價值，是提高了客戶的采購效率。一位安防監控設備企業的采購經理告訴我，在之前，他經常很晚了才想起一個訂單的事，要麼得打電話問，要麼得打開電腦查。有了芯雲就簡單了，“拿起手機看兩眼，就行了”。
另外，芯雲還大大降低了使用者的門檻。客戶的采購習慣是很難改變的。雖然是電商，在2011年和2012年，科通芯城還是可以接受來自線下的訂單。在改變用戶習慣上，科通芯城並沒有急於求成，而是“潤物細無聲”。采購流程有多個環節，客戶可以一步一步地把流程搬到線上。隨著效率的提升，客戶自然而然就可以完全走到線上。但是，這也帶來了一個問題——線上和線下都在爭奪客戶，很難融合成一個團隊。在2013年，科通芯城決定不再接受線下的客戶，“要麼讓他轉到線上，要麼放棄”。但是，很多客戶並不習慣用電腦，尤其是一些年齡偏大的人。有了芯雲就好多了，隻要會用手機和微信，就能很快上手。“我們再也不用教育客戶了，也不用到處講互聯網思維，隻要拿著手機演示一下就好了。”一位員工笑著說。
對於科通芯城而言，芯雲是一個質的突破。他們終於和客戶建立了連接。而且，他們知道每個用戶的身份：來自哪個企業？職位是什麼？之前買過什麼產品？因此，便可以進行精準的營銷。
用戶主要有兩個維度，一個是行業，是來自手機業還是汽車業？二是職能，是技術，是采購，還是管理者？另外，同一職能還可以進一步細分，比如工程師就可以分為很多種，不同工程師負責的工作內容也不同。按照這兩個維度，科通芯城把用戶分成了很多群組，每個群組都有專門的營銷人員負責。
在微信上，我們會關注很多公眾號，每個公眾號都在搶占我們的注意力。可是，有的公眾號，我們已經很長時間沒有點開了。那麼，科通芯城是如何黏住客戶的？科通芯城發布的內容主要分為兩類：一是產品和解決方案。根據客戶的開發目標，他們可以為客戶推薦量身定製的產品和解決方案。二是科技和產品的發展趨勢。例如，iPhone 6剛出來，科通芯城就告訴做手機的客戶，iPhone 6都用了哪些產品和方案。而且，不同客戶收到的內容也不同。例如，科通芯城會告訴結構工程師，iPhone 6為什麼會做得這麼薄，用的是什麼材料。會告訴電路設計師，某些功能是如何實現的。這些內容都是幹貨，對客戶的吸引力很大。如果客戶覺得產品好，自然會谘詢或者購買。另外，還可能對微信內容進行轉發，從而影響圈內的朋友。在同一個群組，成員還可以互相交流。而營銷人員的職責之一，就是讓群組更加活躍。隻有把群組經營好，成員才願意留下來，成員也會越來越多。
2013年，科通芯城總交易額為39億元人民幣，是2012年的6倍多，芯雲起到了重要作用。但是，康敬偉認為，微信隻是工具。能否用好微信，關鍵在於兩點。
第一，要理解業務需求。微信的企業應用，要從業務的角度去做，而不能把它當作純粹的互聯網產品。技術人員最容易犯的錯誤是閉門造車。在軟件開發上，科通芯城有個製度：項目經理必須有1/3的工作時間待在營業部，專門去聽別人抱怨係統怎麼不好用。
第二，要提供好內容。對於科通芯城而言，好內容的標準就是提供客戶真正需要的東西。這考驗的是專業水平。首先，要對客戶需求有充分了解。其次，提供的產品、解決方案、資訊等，和客戶的需求是匹配的。在科通芯城，篩選內容和改造內容由專人負責。某條內容該發給誰，則是由後台根據算法自行判斷。而且，和客戶交互越多，後台就能越來越懂客戶，發的內容也越來越精準。“客戶都是很忙的人，如果點幾下還看不到他需要的信息，你就完蛋了。”