組織做調整、轉型，應該怎麼思考？我講過轉型比創新還難。原因是什麼？因為創新的時候我們的思維是做好準備的，轉型的時候思維並沒有做好準備。如果你要轉型，那麼你和你的組織首先要做的就是轉變思維方式。轉型的起點不在產品，而在顧客。
我在很多場合講到哈佛商學院營銷學教授西奧多·萊維特說的一句話：“顧客不是想買一個1/4英寸的鑽孔機，而是想要一個1/4英寸的孔！”我們關注的都是產品，如果你的思維沒有在顧客的角度，那麼轉型不可能成功，因為隻有真正回到顧客才可能成功。
其次，轉型到底做什麼？轉型真正要做的就是提供解決方案！我們都知道，對石油的危機、未來的危機、空氣的危機，全世界都喊了很久，但是特斯拉偏偏就跳了出來。它跳出來的原因並不是因為它有多酷，而是它確實提供了解決方案。我們不缺乏轉型的思想、觀點、邏輯，我們最缺的是行動，轉型必須用行動檢驗，必須提供解決方案。你會發現你的經理人或者你的團隊不斷地跟你說轉型的時候，他的動作還是按他的經驗，最後仍然是從自己的經驗中拿出一個解決方案草草了事。甚至當你想選拔一些年輕人，他們也說你一定會失敗。為什麼？因為大家覺得經驗很重要。如果我們真的在做轉型，最重要是看行動，不是看你說什麼；最重要的是看你有沒有解決方案，而不是看你整個體係或者係統怎麼設計。
再次，轉型最核心的是效率。第二次世界大戰，同盟國之所以取勝，是因為美國用了泰勒的科學管理原理，讓其一國生產的物資比其他所有參戰國的總和還多。今天，我們雖然說中國的GDP很高，甚至一切發展都非常漂亮，但是有一點我們非常清醒，在效率上我們沒有明顯的進步。沒有效率上的進步，結果就是要耗費資源去獲得這個增長。如果國家和企業要真正轉型，我相信本質上的要求就是提高效率，而核心就是提高人的投入產出。
當然轉型的難題是整個組織怎麼做調整，也就是組織轉型。我們現有的組織形式都是職能、專業分工加流程，包括如何在流程體係建設當中加快決策速度，最後讓組織去有效實施。最近我們在新希望集團內部也在做創新研討，我們發現很大的難題就是如何保證決策在一線得到實施。今天組織上最大的要求是什麼？就是讓權力能夠放到一線。用任正非的話講：今天的市場競爭是一個“班長戰爭”。我自己進入新希望六和的第一個動作就是拆分組織單元，必須讓所有的決策和資源進入一線，因為隻有一線才能帶來顧客的增長。所以未來的組織結構應該被打碎，也許不在未來，現在就應該被打碎。
互聯網厲害的原因是可以去中心化、去平台化和去權威化。新的組織模式基本上是要求一個一個項目、一個一個團隊或者一個一個經營單元獨立完整地麵對顧客，獲取顧客滿意度。這是對組織變革很重要的要求，換個角度說組織轉型的核心就是要持續地向顧客快速做出反應。
今年的“雙十一”大家都看到，最大的進步就是配送的速度加快很多，還有一個變化，以前所有人都等到“雙十一”當天才開始按鍵購買，今年在“雙十一”前一周很多人就開始按鍵了。很多事情在變，響應速度的加快使得所有東西都出現了巨大的變化。
我們如果真的要做轉型，最關鍵的就是這三個因素：第一，管理人員必須成為變革領導者，你必須清楚，你怎樣幫助所有人相信改變會帶來美好。所以今天的管理者在很大程度上需要傳遞正能量，你要像一個布道者一樣去工作。你不能僅僅告訴別人應該怎麼做，你還要告訴他做這件事情會得到的美好是什麼，支撐是什麼，這種正能量的推進是對所有管理者的新要求。
第二，我們要形成一種文化，這種文化能夠推動整個組織變革。聯想30周年的時候，柳傳誌寫了一封信，裏麵提到了“聯想的發動機文化”。聯想內部是一種發動機的概念，高管是大的發動機，子公司是小的發動機，他們像齒輪一樣，互相咬合，有動力。所以才會不斷有新的小發動機出現，讓我們看到了聯想今天的輝煌成績。不同階段對文化的要求不一樣。今天，我們對文化的要求就是如何激活組織，激發活力。你怎麼才能讓組織中的每個人變得很正向、有活力？
第三，我們今天都希望找到優秀的能人，可其實應該是找“對”的人。為什麼我們要找“對”的人？今天遇到的情況是增長的複雜性所帶來的多重混亂。管理中的混亂和複雜就是增長的速度超過了整個組織中能力增長的速度。傳統行業當中能夠懂互聯網的人很少，這說明你對這個時代的增長能力已經沒辦法把握了。我估計很多從事互聯網行業的人也會焦慮，他會說我有這麼多能人，我不知道怎麼管理了。
增長的複雜性和能力關係之間會有一個差，這個差就叫“混亂”。你要讓“對”的人的增長速度超過複雜性的增長速度。當你與“對”的人在一起的時候，一個最大的挑戰就是組織邊界平台能不能打開。很多企業為什麼在今天找不到合心意的人才，原因是你很想擁有一個“對”的人，但是“對”的人很難擁有。