改進財務供應鏈管理
管理會計
無論是財務供應鏈管理、財務報告供應鏈管理還是財務信息供應鏈管理，改進機會比比皆是。
眾所周知，財務供應鏈管理聚焦於與供應鏈活動相關的營運資本管理，例如采購到付款和訂單到現金。但事實的確如此嗎？
雖然財務供應鏈管理運用於客戶交互領域已有些年頭，但每個人的使用方式看起來並不具備連貫性。財務供應鏈管理似乎主要應用在兩個方麵：在谘詢和軟件行業，其通常定義集中在削減營運資本，或更普遍一些：優化供應鏈管理相關的財務活動。
在會計和財務領域，上述定義也可適用。而在這一領域更為常見的另一定義則涉及信息“供應鏈”，與記錄到報告活動，以及生成記錄到報告活動數據源的上遊活動相關。對於第二種定義，將其稱之為“財務報告供應鏈或財務信息供應鏈管理”更為合適，更為明晰。
無論你使用財務供應鏈管理的哪種釋義，一個將這兩種觀點結合起來的共同主旨就是改進財務操作流程，從而實現減少處理時間（勞動力成本和營運資本水平）這一目標；提高質量以減少和擺脫返工（改善數據完整性）；或降低相關付現成本（紙張、辦公設備、電腦）。大多數公司的營運部門早已對這一主旨進行了探討，但財務後台部門在采用營運改善舉措方麵一直相對落後。發生這種滯後情況，一部分原因可能是企業認為與降低生產成本相比，降低會計和財務成本的成效並不顯著。
隨著相關業務部門的發展和壯大，會計和財務部門也不斷擴大，此時，在業務部門對會計和財務部門的期望，與會計和財務部門提供滿足業務合作夥伴期望成果的能力之間，可能出現偏差。這種偏差往往源於組織的變革，例如新的領導層或業務交易（並購或資產剝離）。這種變化導致會計和財務部門能力成熟度，與大型組織所要求的能力成熟度之間產生了差距。
為了提高會計和財務部門的績效，彌補績效與期望之間的差距，筆者建議可以借用精益生產中一組未得到充分利用的工具。會計操作不是製造操作，但二者之間所具備的相似性超出了人們通常的認知。這些相似性開始於以更低的成本來處置接收事項（小部件或數據）並實現預期目標，而後生產商品或提供服務（對生產和會計部門而言，分別為小部件或信息）。
在認識到這種相似性之後，組織便可以著手規劃工作。需要考慮的一些關鍵事項包括確定覆蓋範圍（將涉及哪些職能領域？）、時間表（緊迫程度如何？什麼時候需要完成？）、預算（哪些資金可用於支持該項工作？）、精益化改進工作取得成功所需的資源（考慮內部會計人員和外部顧問或專家的參與）。
如果不熟悉精益生產及其原則，可以參考兩本書：James P. Womack、Daniel T. Jones和Daniel Roos合著的《改變世界的機器》、James P. Womack和Daniel T. Jones合著的《精益思維》。這兩本書涵蓋了精益思維過程，並將精益原則歸納為5個關鍵點：
1.明確客戶所期望的價值（客戶決定價值）。
2.確定每個能夠提供價值的產品的價值流，並挑戰所有出現浪費的步驟（通常十之有九），這對於提供價值流十分必要。
3.通過其餘增值步驟（流動）來實現產品的連貫流動。
4.如果有可能實現連續的流動（拉動），則在所有步驟之間引入這種拉動關係。
5.力爭盡善盡美，如此一來，服務客戶所需的步驟數量、時間和信息量將持續下降（優化）。
不論你考慮的是財務供應鏈管理、財務報告供應鏈管理還是財務信息供應鏈管理，筆者希望大家明確一點：改進機會比比皆是。大力發展或加強一種擁抱精益生產的文化氛圍，並將其應用到企業的會計和財務領域，這項工作非常具有挑戰性，但也充滿了無限的機會。