裴富才：有為者方能有位
財智+
作者：秦長城
自1985年大學畢業之後，裴富才始終在財務係統之內遊弋，而今已30年之久。如今擔任天士力控股集團首席經濟運營官兼財務總監的他，對財務專業管理和職業發展有著異常深刻的理解。
在裴富才看來，和過去相比，CFO如今所麵臨的挑戰要比以前艱巨很多。在計劃經濟時代，企業的財務主管在企業經濟活動中隻是負責做賬，但當下的CFO，不僅要關注企業內部活動，同時還要拓寬眼界，高度關注公司的發展方向和戰略決策。特別是在當下，隨著中國經濟的發展進入新常態，企業生產要素正在發生變化，企業運營正在麵臨著越來越多的不確定性因素和不可預知的風險。“雖然在通常的理解中，公司風險管理和企業的每個部門、每名員工都息息相關，但其背後的主要‘操刀者’，其實還是財務部門。有效控製風險財務就是最後一個關口。”
在漫長的職業生涯中，裴富才始終相信，有為者方能有位。從國企、外企，再到民企；從一名普通基層員工，到如今大型醫藥企業集團的財務掌門人，複雜的職業履曆和工作中層出不窮的挑戰，一直在加深他的這種印象。他認為，在外部市場越發達、市場不確定性因素越多之時，CFO作為企業未來建築師的角色才更為凸顯。作為企業CFO，應敢於直麵內外部環境所帶來的種種挑戰，並在不斷變化的環境麵前，保持超強的學習能力，隻有這樣，其自身的知識才不會滯後於行業和時代發展。
財務管控
裴富才的職業經曆其實頗為輾轉。1985年，從杭州電子工業學院（現已更名為“杭州電子科技大學”）畢業之後，學習財務專業的他被分配到天津的一家軍工企業—天津國營609廠從事財務工作，並在此工作了9年之久；1994年進入AT&T天津公司；1996年10月開始在天津朗訊科技任總會計師；2000年4月天士力進行股份公司改造，裴富才以籌備上市為主要任務加入天士力，先後任股份公司財務總監和控股集團財務總監。
在加入天士力的15年間，裴富才一直致力於從集團對成員公司實施財務控製的角度，來構建天士力集團財務控製框架體係。作為一家大型企業集團，天津天士力控股集團旗下有天津天士力製藥集團股份有限公司（上市公司）等一百多家控股分子公司，分布在國內十多個省市，同時在海外也設置有20多家子公司，經營涉及現代中藥、化學藥、生物藥、天然礦泉飲品、生物茶、保健品、功能食品、日化品、醫療康複、健康管理等多個行業。這樣的控股結構體係，對財務管理提出了更高的要求。如何對集團的成員公司實施有效管控，並有效整合成員公司之間的資源，以實現1+1>2的集團效應，一度是他遇到的最大難題。
裴富才表示，天士力集團作為一家大型企業集團，由集團直接控製所有的成員公司是不現實的。分板塊實施財務控製就成為集團財務控製的必然選擇。在劃分業務板塊時，既可以按地區劃分，又可以按產業劃分，或者也可以按利潤中心劃分。板塊核心公司在集團財務控製體係中起著承上啟下的作用，其作為受控公司既要接受集團的財務控製，又作為控製中心間接控製所屬公司。
在管控體係的選擇上，裴富才表示，像所有從小到大一步一步發展起來的企業集團一樣，天士力集團剛開始都是實施集權管理的。“但問題是，當集團發展壯大起來以後，繼續實施過度的集權管理就會犧牲管理效率，形成所謂‘一管就死’的問題。我們開始實施適度分權的時候，遇到的主要難點，就是分權的時機把握問題，而解決這個難題的辦法就是‘兩分一算’，即首先把成員公司的業務事項分為重大事項和常規事項兩類，重大事項包括諸如子公司設立、並購、基本建設、產品研發、經營範圍、商品注冊、法律訴訟等，這些業務事項重要，但不經常發生，一般都會采取集權管理。而那些經常重複發生，需要分層決策的常規事項，才是集權與分權管理要考慮的重點。所謂‘一算’，就是按照常規業務從發起到決策完成需要的合理的管理層級與處理時間，計算一項常規業務在集權情況下的管理層級和處理時間，如果大於合理的管理層級和處理時間，集團就應該考慮對這類常規業務進行分權管理。”