寶鋼金屬：合力“冠軍”
管理會計
作者：於躍
對企業而言，麵對眾多的價值管理工具，選哪一個能更好、更有效地提升EVA呢？寶鋼金屬有限公司（以下簡稱寶鋼金屬）給出的答案是：選其一，不如有機整合多項工具，這樣才能全麵提升EVA，創造價值，也才能打造真正的管理“冠軍”。2015年1月16日，寶鋼金屬榮獲CGMA2014年度最佳管理會計實踐獎，作為公司的副總經理、財務總監，範鬆林在會上介紹，作為寶鋼集團的全資子公司，自2007年成立以來，寶鋼金屬已對提升EVA進行了5個階段的實踐，並通過整合運用提高效率、實施關鍵績效指標（KPI）、應用商業智能（BI）、引入阿米巴模式等4項管理會計工具，為企業創造了價值，即通過整合運用多種管理會計工具推進企業的價值管理，公司的利潤複合增長率已達到46%。“而寶鋼金屬在運用這4種管理會計工具上也有著內在邏輯，這其中，提高資產效率是基礎，然後通過實施KPI挖掘關鍵價值因素，再通過運用BI和引入阿米巴模式，最終達到提升EVA的目的。”範鬆林說。
提高效率：提升EVA
如何通過提高效率提升EVA？範鬆林認為，首先，財務要轉型成為價值整合者，這有兩個要點：一是整合效率，二是提高洞察力。而一般的財務組織可分為幾類：記分員、操作員、顧問和價值整合者。那如何成為價值整合者？範鬆林認為，對於記分員，首先要解決洞察力和效率的問題；對於操作員，要培養分析的能力；對於顧問，要根據優先級建立標準；對於價值整合者，要解決兩方麵的問題：一是提高分析能力，二是提高預測的準確性。
其次，在財務轉型成為價值整合者後，如何具體提高效率、提升EVA？範鬆林認為，根據EVA的計算公式（EVA=稅後淨營業利潤（NOPAT0）-調整後資本（IC）×平均資本成本率（WACC）可以看出，要提高EVA，要麼提高NOPAT，要麼降低IC或WACC。“對於提高NOPAT0，企業可以提高運營效率、加大研發投入、拓展新業務；對於降低IC，企業可以壓縮投資規模、改變支付方式（多用票據支付）、保持“低庫存、高周轉”策略、把握在建工程節奏；對於降低WACC，企業可以盡量使用無息負債，盡可能少使用有息負債、拓展低成本融資渠道和新型融資方式（短融、中票）或者提高資金運作效率等。”範鬆林稱。
事實上，在寶鋼金屬的管理當中，其對降低WACC進行了有效實踐：比如在集團現金平台技術上建立委貸平台；通過內部委貸，進行票據結算，同時發行信托和Ⅰ期短期融資券；通過進一步擴大內部委貸，發行Ⅱ期短期融資券，提高資金計劃精度等等。2009～2011年，寶鋼金屬降低WACC的效果明顯：通過內部委貸，壓縮銀行貸款，節約了資金成本749萬元；通過票據融資，節約了資金成本623萬元。
實施KPI：挖掘價值驅動因素
KPI是企業建立有效的指標跟蹤體係的一項工具，通過實施KPI提升EVA的作用也非常明顯：一是企業可以借助KPI體係，挖掘關鍵價值驅動因素，明確管理的關鍵點，分析診斷經營的狀態，發現改善的機會，通過對標引導和激勵持續進步；二是企業可以對於一線業務操作人員直接考核，調動其積極性；三是企業可以對需要創造性工作的中高層管理人員，發揮一種參考、提醒、參謀的作用，並明確管控關鍵點，提高工作效率。
KPI管理在寶鋼金屬的子公司寶鋼型鋼得到了很好的應用，寶鋼型鋼主打產品—冷彎型鋼加工，市場過度競爭，逐步進入低技術含量、低附加值區間，在業務模式上也需要采用備貨式生產，發貨後結算的墊資模式，以及出現原材料跌價風險難以有效向下遊客戶轉移的特點。為此，2013年年初，寶鋼金屬KPI推進工作小組幫助寶鋼型鋼建立和完善了KPI體係，在管理上為其經營脫困提供了支撐。具體做法如下：一是成立工作小組，為開展工作提供最大限度的支持；二是展開業務分析，形成指標體係，這包括挖掘價值驅動因素，形成邏輯關係圖，在各關鍵點上設置KPI指標，形成以邊際貢獻為中心的KPI指標體係，公司、部門、班組、崗位指標實現層層支撐、落實到人等等；三是在試運行階段，將KPI指標分析會與經營分析會合並，在實現管理以數據說話的同時，實行閉環管理，並對各項管理改善計劃、工作計劃均按照“定目標、定措施、定責任者、定起止時間、定檢查”進行落實，同時以邊際貢獻分析為核心，強化基礎管理工作；四是重點關注營運周期的改善。