苗潤生：助推財務變革
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作者：秦長城
北京市政路橋集團有限公司（下稱“市政路橋”）總部坐落於南禮士路17號，盡管處於西二環附近，但和周圍其他繁華聒噪的辦公區相比，這裏顯得異常安靜。一棟紅白相間的五層樓房矗立在道路一側，牆體甚至已有些斑駁，樸素地讓你很難相信，這是一家旗下有著70餘家成員企業、員工達17000人的企業。
作為國內基礎設施建設行業的領軍企業之一，市政路橋集團由北京基礎設施建設行業的兩大骨幹企業—北京市市政工程總公司和北京市公路橋梁建設集團公司於2006年合並重組而成。其前身有著極為悠久的曆史，最早可追溯至1949年成立的北平市建設局，並且曾創造了北京乃至全國工程建設史上的諸多第一：建設了“神州第一街”—北京長安街；承建了北京第一座城市立交橋；參與承建了北京首條地鐵線及亞洲第一座地鐵斜拉橋—立水西橋；建造了中國最大的汙水處理廠—北京高碑店汙水處理廠及亞洲最大的自來水廠—北京第九水廠。
但像大多數傳統國企一樣，無論是從架構設計、結構特征，還是從管理體製和職工觀念上來說，早期的市政路橋都帶有明顯的計劃經濟時代的影子，在經濟環境日益逼仄、競爭環境日益激烈以及經濟全球化的背景下，為了實現企業的戰略轉型，推動傳統產業的改造升級，市政路橋於2010年開始了股份製改造上市之路，而苗潤生正是在此時被任命為北京市政路橋控股公司的財務總監。如何將一個有悠久曆史的國有企業轉變成為一家現代企業，可以說是苗潤生一上任就必須麵對的一個重大挑戰。
製度規範
在加入市政路橋之前，苗潤生一直在中央財經大學從事教學工作，教齡長達25年之久。2009年1月，經北京市委組織部和北京市國資委的公開招聘考試，苗潤生進入北京市政路橋建設控股（集團）有限公司擔任總會計師。從一名理論研究者，到企業實戰派，這種角色轉換對任何人來說，可能都是一個巨大挑戰。但是，苗潤生當時卻對此看得很坦然：一是因為自己具有深厚的理論素養，對自己的能力較為自信；“同時，也像薑昆一個相聲裏所說，‘如果後麵跟著一隻大老虎，每個人都能登上珠穆朗瑪峰。’”苗潤生相信，一個人的潛力，隻有在巨大壓力下才能被激發出來。正是在這樣的自信下，苗潤生在加入市政路橋不久就適應了新崗位，迅速完成了從理論研究者到實戰派的完美過渡。此後，因為成績出色，他又於 2010年6月，在公司啟動主業整體上市之時，被北京市國資委任命為北京市政路橋控股公司財務總監。
談起市政路橋股份製改造的初衷，苗潤生坦言，在當時主要有三個原因：一是北京市政路橋集團經北京市市政工程總公司和北京市公路橋梁建設集團公司兩家企業合並重組而成之後，一直麵臨一個整合的問題，“但關鍵整合到什麼程度呢，一直是企業考慮的一個問題。當時想著，與其進行一般整合，還不如將目標定的高一點。”第二，對於當時的市政路橋來說，其本身也存在很多問題：資本金不足，自身造血能力差，“存貸雙高”一直困擾著企業的發展，作為一個攤子大、底子薄的老國企，曆史負擔沉重，在管理體製上，存在著很多弊端，企業亟需通過一些外部投資者的引進來“通絡活血”，以使得公司的治理機製和決策機製更加完善。第三，當時適逢證監會和國資委推行國企整體上市，從時間窗口上來說，這對市政路橋改製工作也的確是一個很好的契機。
在苗潤生看來，在市政路橋股份製改製的過程中，如何對改製後的國有企業進一步規範，一直是企業需要麵臨的最大難題。為了解決這一問題，苗潤生帶領財務部門首先從製度建設上入手，去規範公司的財務行為。針對公司原有財務管理基礎薄弱的問題，市政路橋結合控股公司實際及國資委的相關要求，製定、重新完善了控股公司的一係列管理製度。在對製度進行重新修訂、完善的同時，苗潤生更注重將製度落到實處。“畢竟，政策製度一般都是通用的東西，如何將企業財務人員與企業文化和政策法規結合起來，才是最重要的事情。特別是對於市政路橋來說，集團下有很多分公司。來自不同企業的財務人員往往具有不同的特點，在互相融合之後必然會形成一種新的文化，如何把這些通用的財務製度或者原理方法，和這種企業文化結合起來，這是最為困難的。”
在此過程中，對財務人員進行知識更新培訓必不可少。 在苗潤生看來，財務隊伍的建設不僅關係到財務工作的質量和水平，還關係到公司整體經營管理水平的提高和戰略目標的實現。特別對於市政路橋來說，作為一家老牌大型國企，整個財務係統人員超過1300人，但在人才結構上，卻存在學曆低、年齡偏大、知識結構老化等特點。“在之前最早的時候，公司對於員工大多采用放羊式管理，這種管理存在很多弊端。”苗潤生表示，目前，市政路橋幾乎每年都會定期邀請一些專業人員，對控股公司範圍內會計人員進行全方位培訓，而且對二級以上企業集團的總會計師和財務部長，幾乎每個月都會進行座談會，通過此種形式將相關的製度政策貫徹實施下去。除此之外，公司還通過研究、製訂控股公司人才培養計劃，培養一批具有戰略思維及綜合分析能力和財務管控能力的人才，建立各梯隊的人才培養規劃。