1.要審時度勢。審時度勢是指根據客觀事物的激烈變動性、事物發展的複雜性而因勢作出決策的領導策略，它要求管理者在麵對複雜多變的客觀形勢時，能保持清醒的頭腦，能正確分析形勢，在把握事物發展方向的基礎上，權衡利弊進行決策處置。毛澤東在這方麵可謂樹立了典範，他指揮的“四渡赤水”戰役是在敵變我變的情況下，能審時度勢，指揮若定，處處先敵一步。此戰不愧為毛澤東軍事領導藝術的得意之筆。
2.善於集思廣益。集思廣益是前人在長期實踐中總結出來的致勝法寶，蘊含著豐富的道理和原則，是企業管理者必備的法寶。個人的認識總是有限的，再高明的管理者也不能單靠自己的智慧製定出一整套幹大事業的行動方針，他必須集中眾人的智慧，通采眾人之長方可成事。同時，企業管理者在處理具體問題上也要廣開言路，充分征求意見。進行利弊比較，選擇最優方案加以實施。
3.抓好信息，增強預見。孫子兵法說，知己知彼，百戰不殆。企業管理者在經營活動中必須認真甄別信息，去偽存真，才能避免決策失誤。日本協和發酵會社社長加藤辨三郎在一次開發新產品的決策上，調查不周，輕率決策，用地瓜製造啤酒，，損失13億多日元，可謂教訓深刻。其失敗的根本原因在於對信息沒有認真甄別，缺乏預見性，結果導致20多年的奮鬥積累損失殆盡。
4.決策要注意結果導向。要關注決策的目的，實施以後的效果，而不隻是關注過程和階段性的目標。製定決策時要認真調查，摸清真諦，搞明關鍵，關注為什麼幹以及幹了以後能取得什麼成果。大方向製定正確後，其它事情就好辦了。
5.敢於果斷決斷。企業管理者的關鍵能力是決斷，無法決斷的管理者，不適合承擔管理職責。在許多方案可供選擇時，管理者必須具備決斷的能力。否則， “當斷不斷，反受其亂”。如三國時期的袁紹，其實力在諸候中首屈一指，被公認為最有希望問鼎天下的。袁紹的麾下，雖然謀士如雲，戰將如林，但是由於袁紹“多謀少決”，致使官渡一戰敗於曹操之手。“多謀少決”這對一個管理者來說，是致命的弱點。不難看出，作為管理者不但要足智多謀，更要能當機立斷。在現實生活中，往往有很多天賜良機稍縱即逝。管理者要善於抓住這些良機，充分利用這些良機，果斷決斷。當然，果斷決斷決不是草率，更不是魯莽，而是對信息做了充分加工後，作出十分迅速準確的反應，進行果斷處理。
（二）用人藝術
人才是一個企業最關鍵的資源，對於企業的發展至關重要。知識經濟時代的特征是知識在企業競爭中占主導地位，而知識的載體是人才，誰在人才方麵獲得優勢，誰就能在激烈的競爭中立於不敗之地。在這方麵，管理者的用人藝術起著非常關鍵的作用，是領導藝術的關鍵。中國明末學者王夫之說過：能用人者，可以無敵於天下。由此可見正確用人的重要性。企業管理者的用人藝術表現在識別人、選拔人、使用人、管理人和培養人等方麵，要做到知人善任。企業管理者用人應注意以下幾個方麵：
1.用其所長，避其所短。《兵經》中說“勇者必狠，武者必殺，智者必詐，深者必忍”，企業用人也是如此。克萊斯勒汽車公司，在20世紀60年代是美國三大汽車公司之一，然後在20世紀70年代中後期，卻陷入破產邊緣，債台高築，信譽下降。原因在於該公司將財會專家林恩·湯森用在總經理位置上，後來還任命他為公司總裁。湯森對財務的計算雖說很精確，但他卻形成一種隻算眼前數字和利益的思維習慣，缺乏長遠觀念。結果導致克萊斯勒汽車公司迫近倒閉邊緣。這則事例說明用人必須用其所長，避其所短，工作和才能要適應。
2.盡量不用四種類型的人做下級管理人員。管理者在選人、用人時，要特別慎重，盡量不用這四種類型的人。一是“複印本型”的人。這種人對領導惟命是從，既無主見，又無風格。如果沒有現成的方法，他就什麼都做不成。墨守成規，缺乏遠見，沒有多少潛力可挖，缺乏創新能力，不能適應當今瞬息萬變的時代。用這種人，對企業弊大於利。二是“蜜蜂型”的人。這種人非常勤奮地工作，每天都有忙不完的事情，不知疲倦，如同蜜蜂一樣忙忙碌碌。用這種人會產生許多負麵的效果，因為這種人做事不分先後、不分主次，隻知道見工作就做，卻不知怎樣做更為合理、更為科學。因此，常常是該辦的事情沒辦，不那麼緊急的事情卻優先辦好了。三是吹牛拍馬者。這種人為了自己的私利，不惜屈尊對領導吹牛拍馬，說的是一套，做的是另一套，表麵上惟命是從，實際上暗藏禍心。在一個企業裏，若吹牛拍馬之風盛行，勢必真假難辨，是非不分，正不壓邪，工作難以開展。因此，管理者必須加強自身的修養，須知隻有賢人才能選出賢才、使用賢才。四是告密型的人。在當今市場競爭十分激烈的環境中，告密型的人是企業最忌諱的。分兩類情況：一類是吃裏扒外，見利忘義，為了自己的私利不惜出賣企業發展的信息。另一類是在企業內部做小動作，打小報告，以向領導“告密”來搏得信任和賞識。有時甚至製造虛假信息，搬弄是非。使用告密型的人，必然破壞企業團隊協作精神，損害企業利益，百害而無一利。
3.用人不疑，用人也疑。前半句話說明，用人的關鍵是放手，不疑的關鍵是放權。用人不疑，可以使下屬感到受信任，從而激發工作熱情和創造力。但用人不疑也應有個限度，它是建立在嚴明的法紀和製度規則基礎上的用人不疑；對於言過其實，言行不一的人，不可大用，這時用人必須“有疑”。同時，由於現代企業麵臨複雜多變的內外部環境，一個員工可能在這個崗位上不能勝任，但在另一崗位上卻幹得出色；員工目前或許是人才，但不能保證永遠是人才。這說明用人必須要疑。海爾張瑞敏認為：市場在變，你今天強，未必永遠強；我用你，同時也懷疑你、監督你。這是用人也疑理念的大膽嚐識。
4.用人注意互補性。用人要取長補短，共同提高，注意知識的互補搭配，性格的互補搭配。
5.要培養和使用結合。重視人才的培養教育，肯下本錢，注重人才素質的提高；同時，使用人才本身也是一種培養。
（三）激勵藝術
所謂激勵，是指通過了解人的需要，激發人的內在動機，使之朝著所期望的目標努力的心理活動過程，也就是激發調動人的積極性的過程。激勵藝術是領導藝術中的重點，激勵在管理活動中具有積極的意義。通過激勵，可以最大限度地提高工作效率。有人說：過度的壓力可以讓天才變白癡，適當的激勵可以讓白癡變天才。這句話一語中的，說明了激勵力量發揮的作用。概括說來，激勵作用表現為：一是強化個人動機，從而強化個人行為，使其保持較高的工作效率；二是改變個體行為，使其行為符合管理活動目的；三是提高員工素質，使其不斷提高知識水平，努力增加自己的知識，提高勞動技能；四是培養團隊精神，增強凝聚力。如何運用激勵藝術？這屬於一種高超的領導藝術，掌握難度較大。為此，列表加以說明：
企業管理者常用的三種激勵藝術
恐懼激勵藝術 誘因激勵藝術 人性激勵藝術
懲戒 加薪 成就感
責罵、恐嚇 獎金 被肯定
降級、降薪 紅利 興趣
革職 特別津貼 責任與權力
削權 獎勵性福利 挑戰性的環境
不重用 分紅入股 榮譽
從上表可以看出，三種激勵方法完全不同。恐懼激勵方法隻能產生曇花一現般的短暫效果；而誘因激勵藝術雖說有誘惑力，但它的效力仍有限，如果完全用這種方法激勵員工，那麼當員工的某一項需求被滿足後，就得不斷推出新的誘因，以便進一步激勵他們；但所有需求都被滿足後，任何誘因都無法產生作用，這個方法也就失敗了。現代管理講究以人為本，人性激勵藝術能充分尊重自我選擇，尊重人性。作為企業管理者，隻有綜合使用各種激勵藝術，才能達到預期的目的。為此，應做到以下五個方麵：
1.激勵和凝聚相結合。要在激勵的基礎上進行凝聚，把激勵和凝聚結合起來。
2.自我激勵和激勵他人相結合。管理者要有使命感、事業心，要有積極的心態、振奮的精神和旺盛的精力。隻有先把自己激勵起來，才能把員工也發動起來。管理者應將自我激勵和激勵他人結合起來。
3.個別激勵和綜合激勵相結合。先對員工進行個體激勵，然後再進行集體的激勵；先進行物質或精神的激勵，然後再進行物質加精神的綜合激勵。管理者在具體運用激勵藝術時，要把個別激勵與綜合激勵結合起來。
4.激和勵應互動。先激發員工積極的動機，讓其願意去工作，努力去工作，待員工工作一段時間以後，若其行為符合管理者意圖，符合決策目標，再對其行為進行鼓勵、獎勵。激和勵要結合起來進行，激中有勵，勵中有激，激與勵互動起來才會有好的激勵效果。
5.激勵心和激勵智相結合。激勵有兩個任務，一是調動員工的積極性，對員工進行心理上、感情上、精神上的激勵；二是激發員工的創造性，對員工進行能力、智力、創造力的激勵。管理者要把對心的激勵和對智的激勵結合起來，通過激勵心來激勵智。
（四）授權藝術
企業管理者應善於授權，授權是領導意識的動力，國外管理界有句名言：有責無權活地獄，說的就是這方麵內容。日本經營之神鬆下幸之助曾說：“公司經營最重要的是分層分責，一個人想把所有的事情都攬在手裏親自處理，隻能做到一個人的力量範圍，無法成就大事。想要做大事，必須懂得分層分責。”鬆下幸之助的話，值得企業管理者深思。現代企業管理特別推崇授權，因為授權對企業管理者本身而言，可以從中獲取五個方麵益處：一是授權可以激勵員工參與解決問題。員工天生都有參與的渴望，授權給他們，他們就能自發解決問題。二是授權可以使企業取得最大的成就。當每個員工通過參與而許下盡力的承諾，覺得自己對工作結果必須負擔共同責任而自動奉獻時，企業就常常能取得出人意料的成果。三是授權可以使管理者分身有術。管理者通過授權，可以騰出更多的時間，專心於更高層次工作的思考和決策。四是授權有利於培育未來的管理人才。五是授權可以活躍企業內的氣氛。總之，授權對上下都有好處，學習如何有效授權是管理者不容忽視的重要課題。因此，企業管理者必須講究授權的藝術，並掌握一定的技巧，合理授權。一般來說，企業管理者在授權中應把握好以下幾點：
1.確保目標。任何企業都有自己的發展目標，管理者隻有將企業的總目標進行科學的分解，授權給下屬，才能實現。因此，管理者在授權之後，應加強目標管理，以便及早發現和及時糾正局部中存在的問題，以確保整體目標的實現。
2.熟悉下屬。授權在很大程度上應取決於下屬的情況，企業管理者在授權過程中應當仔細觀察、教育和考驗下屬，根據具體情況授予他們權力。對不同的下屬應授予與其能力相當的權力，對哪些已經顯示出才能的下屬應給予更大的權力；而對那些未能很好運用自己權力的下屬，則應收回或縮減他們的權力。