2．拜訪洪記店麵時發現，其他二線品牌都有對導購員的銷售提成獎勵，而我們沒有，導致導購員積極性不高，這對於同樣屬於二線品牌的“英侖”來講，簡直是致命的。因為我們的知名度遠低於“天龍”，主要是靠導購員的推薦拉動銷售。
3．洪記沒有專人負責“英侖”的銷售，服務接近真空狀態。
4．出現兩次竄貨，把貨發到了已有分銷商的建材市場。雖然已經解決，但兩個分銷商非常不滿。
本來應該對合作有進一步的分析和調查，以拿出更好的運作方案，但因過於樂觀，我忽視了，公司也沒有人提出來，一些此前隱藏的問題現在也凸顯出來：
1．除“天龍”外，洪記經銷和代理的品牌總共有20多個，全部被當成毛利獲取產品，根本沒有精力推廣。有次我在洪記倉庫為出貨不好而抱怨時，倉庫主管對我說：“你們還有銷售，有一個品牌從進倉到現在半年了，一套都沒有出過。”
2．洪記8個業務員中，負責“天龍”的就有6個。這是因為“天龍”不僅要求洪記完成每個月的促銷任務，而且年銷售額也要完成，如果完成不了銷售回款任務的話，年底的銷售返利就不能兌現。對於洪記來說這簡直就是“生死劫”，批發“天龍”毛利本身就低，隻能維持日常開支和運轉，年底的返利才是利潤，如果返利沒有了等於“賠本賺吆喝”，所以洪記把大部分業務員和財力都放在“天龍”上，其他二線品牌無暇顧及。
這兩個月的銷售，全靠“英侖”在市場上的一點知名度，但因為導購員沒有提成，服務熱情大大降低，如果不把出現的問題解決，合作將以失敗告終。前兩天，我將這些問題和總經銷文總溝通，希望能拿出好的改進措施，可是文總認為現在銷量上不來，再行投入無濟於事，要先等等看。但是，如果拿不出行之有效的解決措施將無法收場，中斷合作隻是遲早的事情。我不能坐以待斃。
今天和李總溝通，就出現的問題進行了分析，交涉內容主要有：
1．由於公司給洪記的價格屬於大客戶價格，利潤率不高，無法再給導購員提成，應由洪記給導購員提成獎勵，月底兌現，以提高銷售積極性。
2．洪記新招聘5名員工推廣“英侖”，由公司進行培訓。
3．在現有的裝修公司客戶中，重點推廣“英侖”的裝修公司專用產品，將資料和報價表於10天內發放到位。
李總沒有反對，但是也沒有了當初合作的熱情。
前期工作由於我的失誤，失去了最好的補救機會，而現在到了年底，公司要求我這個月底就回公司述職、培訓，可能春節前都不會回來。而失去督促，將無法確定交涉的內容能否落實，再加上文總也不想繼續合作，這些都讓我忐忑不安。
總結
由於交涉時機已晚，李總並沒有采取相應措施來挽救“英侖”，次年4月，文總與李總協議後進行了收貨，大客戶合作宣告失敗。5個月裏，洪記總共銷售2萬元，與預期目標相去甚遠。事後分析，失敗的原因在於：
1．盲目樂觀，與大客戶合作的欣喜讓我忽視了存在的問題。與洪記這樣的大客戶合作，下至我，上至公司大區經理，都想當然地以為能比較輕鬆地把市場運作起來，忽視了存在的問題，沒有調查，沒有分析，沒有合作建議，沒有做到“知彼”，合作的基礎就變得不牢固。
2．合作方式出現問題。無論是財力還是管理，洪記本身是具有實力的，但合作方式是讓洪記與公司在當地的總經銷合作，把洪記作為二級經銷商對待，這就存在一定問題。要知道洪記本身就是“天龍”的一級總經銷，公司應該采取直接與其合作的方式，在價格和銷售政策上給予更大的支持，這些總經銷文總都無法做到，但這恰恰是洪記最需要的。
3．改進措施沒有到位，人員跟進缺失。合作開始就沒有製定詳細的市場啟動計劃，也沒有針對性地開展工作，發現問題後改進措施又不得力，沒有人員督促和跟進，加之到了年底，洪記為了在“天龍”上獲取更大的利益，隻能把屬於二線品牌的“英侖”擱置。
通過這次教訓，我得到三點啟發：
1．與大客戶合作，應該深入、理性地分析，做到知己知彼。
2．找到與大客戶合作的共同利益，即發現大客戶經營產品線中的缺失，結合自己的定位，各取所需，共同發展。
3．與客戶合作如果沒有共識和基礎，則須主動放棄。■