第15章 免費服務不能犧牲品質
送人吃的，就要送最好的。
既然是送人吃的，就要送最好的；2毛一斤都送了，為什麼不再多添1毛送甜的？
我們不能總是站在自己的角度上考慮問題，我們一定要站在別人的角度考慮問題。比如一個顧客到了海底撈要等座，座位也沒有，一點小吃也沒有，人家一定就不等了，而不等的結果就是我們沒有收入。所以，我們必須在這種情況下增加一種服務，而增加這個服務的成本實際上是微不足道的。
——張勇談免費服務
【背景分析】
有一次，張勇到海底撈北京的一個分店去視察，發現店裏等位區提供的免費西瓜不夠甜。於是他找來店長，詢問這是怎麼回事。店長向張勇彙報道：“最近西瓜漲價了，好的西瓜要3毛錢一斤。所以，店裏采購的是2毛錢一斤的西瓜。”張勇馬上說：“既然是送人的，就要送最好的。2毛錢都花了，還差1毛就能讓顧客更滿意，為什麼不多花1毛送甜的西瓜呢？”
海底撈等位區是供顧客排隊等候消磨時光的地方，這裏能大大地分散顧客的注意力，緩解顧客的不安和焦急情緒。對於門口總是排著長隊的海底撈，其重要作用更是不言而喻。所以，在服務等位區客人這件事情上，張勇的態度十分明確：免費的食品送最好的。最終海底撈等位區的服務受到大眾的一致好評。例如有許多顧客紛紛稱讚：“海底撈爆米花的口味和質量遠遠超過了電影院裏價格奇高的爆米花。”
事實上，海底撈的免費服務成為吸引顧客的有效方式，甚至在門店的運營中起著至關重要的作用。海底撈在西安開設聯營店的時候，楊曉麗被張勇委任為店長，負責打理西安店的全部事務。可是原本業務突出的楊曉麗卻沒有將這個店管理好，原因在於合作方不僅嚴格限製西安店贈品的發放，而且對店麵管理事事插足，如此一來，海底撈最具吸金能力的免費服務無法起到吸引顧客的效果，店裏生意慘淡。
無奈之下，楊曉麗隻得向張勇說明實情。在張勇的協調下，合作方不再參與店麵管理，海底撈全權推行服務模式。不久之後，西安分店的業績好轉，並日漸紅火。最終，海底撈在西安餐飲業中擁有了一席之地。
所謂有舍才有得，張勇的“舍”換來的是海底撈的“得”。據說，海底撈的分店收回投資的時間平均在一年半左右。有些效益好的分店僅在6個月內便能收回投資。2009年，海底撈的淨利率是18%，遙遙領先於同行的平均水平；2010年，在原材料價格上漲的情況下，海底撈的淨利潤仍然居高不下，保持在16%的水平。
【拓展透析】
張勇對於顧客從來都是“大手筆”，他關心的是海底撈長遠的利益。而那些鼠目寸光的管理者遵循的原則隻有一個：“理想、理想，有利就想；前途、前途，有錢就圖。”因而，他們永遠是斤斤計較的，永遠是爭先恐後的，總是擔心自己吃虧。
日本著名實業家稻盛和夫先生認為，任何人都可以滿足自己的“欲望”。但是，欲望不能隻停留在利己的範圍內，同時也要有利於他人的“欲望”並謀求公共利益。因為利他精神終究也將有利於自己，並且這種利益會繼續擴大。
在稻盛先生看來，人的內心充滿的幸福感，不是在滿足自我，而是在滿足了“他人”的時候。對於企業而言，錢是要賺的，但更重要的是不斷為客戶創造感動，“掙”到客戶的情義。事實上，免費服務本身是一種附加產品，它能為顧客提供超出競爭對手的服務質量。意識到這一點，創業者需要轉變觀念，確立以下基本思想：利潤不是企業的首要關注對象。
誠然，追求利潤是每個企業都不能忽視的目標，但是過度強調利潤，就會使管理者重視短期利益，為了今天的利潤，不惜犧牲明天的生存。一個不擇手段的企業很難建立信譽，一個隻重視眼前利益的管理者也很難取得大的成就。著名的管理大師德魯克認為，一味強調盈利性是管理中最愚蠢和糟糕的辦法。
對於管理者而言，首先要考慮的不是賺錢，而是為顧客創造真正的財富和價值，持續不斷地改變這個社會。很多企業家在剛開始創業的時候把為眾人服務作為奮鬥的目標，最終收獲了巨大的成功。譬如比爾?蓋茨，他在創業之初就把“讓千萬人都用得上電腦軟件”作為目標；譬如山姆?沃爾頓，他發誓要建立一種既便利又廉價的商業形態，沃爾瑪成為實現他這一理想的工具；再如馬雲，他剛開始創業的使命就是“讓天下沒有難做的生意”。而這些非功利的目的最終給他們帶來了巨大的財富。
此外，控製成本的時候一定不能以犧牲產品的品質為代價。很多企業將低成本優勢作為其在市場上競爭乃至製勝的關鍵武器。管理者需要注意的是，高品質不是高成本的借口和理由，低成本並不以犧牲品質為代價。對於企業管理者而言，控製成本要進行通盤考慮，在提升產品品質的同時降低產品成本，從而降低產品價格。