（6）一定要寫感謝信
這不但很有禮貌，而且很職業，有可能會在意想不到之處給你回報。有時候，一點點禮貌會帶來長期的交往。設想一下，如果無意中收到了一封感謝信，你的心情是不是會變得很好？我們不能因為步履匆匆就忘記了那些曾經給予我們幫助的人，在網絡縱橫的新經濟中更要避免這一點。在聞到玫瑰芳香的時候，別忘了感謝那些送玫瑰的人。
3.結構化訪談
谘詢顧問，特別是麥肯錫的谘詢顧問，對訪談都極其重視，並付出大量的時間和精力。你也應該這樣做。在與麥肯錫顧問們的討論中我們證實了，麥肯錫的訪談技巧在其他組織中同樣適用，雖然外麵的世界並不相同。
對於每個項目，麥肯錫都有一個標準的操作過程，並力求保持目標的一致性。而在其他商業環境中，對訪談的認識則大不相同。結果往往是，訪談既不正規，又準備不足，缺乏持續性。如何通過訪談提高數據收集的效率？
（1）訪談要運用一定的模式
現在，你可能已經感覺到我們倡導的是一種邏輯的、順序的、結構化的問題解決方法。這或許是麥肯錫培養、塑造培訓谘詢顧問的基本方向。離開麥肯錫之後，我們逐漸適應了工作環境的變化，特別是理解水平的差異。即便如此，在訪談的過程中，甚至在很不正規的情況下，我們還是強調，要堅持上麵提到的結構和規則，從訪談的提綱開始做起。正如現就職於某重要金融機構的一位女顧問詹尼斯強調的那樣：
無論是與內部的同事交談，還是與外部的客戶會麵，我總是寫出訪談提綱。我所指的提綱是由四五個我最想探查的高水平的問題組成。我認為，這種提綱對於在訪談前弄清楚所要達到的目的極為重要。
雖然訪談的背景（如關係、目標、語調）可以千差萬別，但基本的元素卻是完全相同的。麥肯錫的谘詢顧問很早就吸收了這個經驗，並學會了反複應用相同的模式（如果這種模式沒有被打破，就不要修改它）。事實上，過於詳盡、費時的模式是完全沒有必要的。
（2）訪談時注意傾聽
迪安·多爾曼在1997年離開麥肯錫後，在通用電氣又工作了一年，接著他加盟了一個電子商務創業公司，之後，他成為銀橡公司的總裁兼經營主管，為LBO行業提供戰略資源服務。迪安是一個非常有責任心的人，從不失言，但即便是這樣，他還是認為，傾聽當今商業領導者的談話很重要：
在晉升銀橡公司總裁之前，我在谘詢部工作了一年。在那段時間裏，我主要關注管理計劃，並構建自己的假設，對公司達到下一個發展水平所需要的工作提出建議。就任總裁後，我的第一項任務就是：用所謂的“看、聽、學”的訪談方式來檢驗自己的假設。之後的五個星期內，我會見了所有職能部門和研發部門的領導者，並單獨與他們進行了兩三個小時的會談。
事實證明，有效的管理者總是把大部分時間花在聽上。不幸的是，我們正規的教育係統幾乎沒有提供這方麵的訓練，很多人都是在艱難中探索。麥肯錫能教給你的重要經驗是：重新認識聽的重要性，增加聽講和聽課（針對合適的人以及合適的課程）的時間，采取主動的方式。
積極的傾聽意味著通過有效地利用語言和非語言的信號，來鼓勵和誘導被訪者的回應。在訪談過程中，點頭、交叉手臂、麵部表情的作用要比你想象的大得多。如果你真的傾力於訪談，這些動作將是自然而然的流露；但是，如果你感到是在強迫對方，那麼訪談很可能在15分鍾內結束。
（3）注意敏感話題
麥肯錫的員工們在不斷的實踐中摸索出了這條經驗。在實際訪談中，最初的印象至關重要，這為你們接下來的訪談定下了基調。麥肯錫的谘詢顧問懂得在開始時要避免問敏感的問題。事先規避這些話題，當然需要一定的技巧。例如，假設你目前正參與一個削減成本的項目，該項目有可能涉及人員的裁減，那麼你的問題最好不要從那些基層人員（他們或許在這一崗位上辛辛苦苦地幹了很多年）開始。曼科玩具公司戰略規劃與商業部副總裁弗蘭切斯卡·布羅克特就把這種思想融入了工作之中：