我認為，在麥肯錫學到的關於訪談的最重要的技巧是從不敏感的問題入手。在建立部門內和整個公司的關係時，我反複使用了這項常用的技巧。從這一點出發，它可能已經成為我DNA的一部分了。
（4）別忘了個人的議事日程
或許你能夠幫助訪談者完成目標（倘若他的目標與你的並不衝突）；即使不能，也至少保證能夠從訪談者的角度考慮問題，避免發生不必要的摩擦。毋庸置疑，我們所麵對的每個人（雇員、顧客、競爭者）都有自己的議事日程。事實上，議事日程隻不過是一個目標集，許多人也希望通過他人的督促來完成這個目標集。當然，議事日程總有衝突的時候，因此，作為一名訪談人員，你的工作就是預見並處理好突發情況。
湯姆·彼得斯回憶道：“我們首先簡短地介紹一下麥肯錫的人際關係技能培訓。在麥肯錫的第一年，每個谘詢顧問都要被送去參加一個人際關係技能的研討會（ISW），這個研討會通常在德國或英國某個風景優美的鄉村地區舉行。研討會為期一周，與會期間，工作組會慎重權衡每一個參與者的人際交往能力。”
在德國著名的黑森林舉辦的一次研討會上，保羅就有過一次大開眼界的經曆。回顧自己的工作經曆，他認識到，過分地關注目標的設定和目標的實現反而使最終的結果令人費解。在結果和自己之間，似乎一葉障目，他忘記了“不僅有目的地，還有路程”的道理。其實，結果與過程同樣重要。這就意味著在前進的道路上，不是踩著別人的足跡做事情。所以，訪談過程中的關係是至關重要的。如果必要的話，要全麵考察自己的方法，盡量發揮自己的能力。
全麵考慮自己的日程表，抓住每一個可能結識那些能夠提供關鍵信息人物的機會，盡可能地與他們建立良好的關係。你是否做好了準備？你是否記下了所了解到的信息？在全麵考慮日程表的過程中，要多聽少說。
通常情況下，應該在訪談前把訪談的提綱（或者對提綱的描述）寄給被訪者；如果寄提綱的時間超過了一個星期，那麼在確定會談時間前再重新寄一份提綱。這樣，被訪者對所要回答的問題就有了準備，這會對你的工作大有幫助。還要注意禮貌問題，誰都不會喜歡那些稀奇古怪的東西。當然，這也不是什麼定律，比如說，在政治氣氛緊張的環境中，你不可能做好消除抵製或欺詐的準備。但是，總而言之，這種方法應該是訪談的標準操作過程。我們的一位校友，德意誌郵政銀行IT戰略規劃部的總經理，詳盡描述了事前發送訪談提綱、事後跟蹤的益處：
在項目的早期階段，我通過進行廣泛的訪談來澄清假設，識別相關的資料需求。我們建立的訪談提綱總是事先發送給被訪者，使他們有時間準備、捕捉目前尚不具備的信息。訪談結束之後，我們整理訪談記錄，並把它反饋給被訪者，以保證我們的理解是準確無誤的，並校正存在的任何誤解。
事後的跟蹤同樣可以增加訪談過程的價值。不僅可以確認你所聽到的，而且確保你正確地理解了被訪者的意思。最好在解決問題初始階段就能澄清這些訪談結果，避免錯誤隨著時間的推移而不斷擴大（你可能還記得校園裏“打電話”的遊戲吧，在管道一端小聲說一句話，在另一端聽到的聲音會嘈雜得讓人無法辨認）。最重要的，也是最容易遺忘的一點是，不要忘記寄感謝信。
最後，我們談談敏感性這個話題。在開始訪談時，一定要緩慢而溫和，關注大局：想要達到什麼樣的目標；為什麼要采訪他；考慮一下怎樣才能推動訪談的順利進行，但要避免說“天氣不錯，是嗎”這類陳詞濫調。嚐試著把訪談者和他的工作完美地結合起來。比如說，“我認為，憑我的眼光很難發現有瑕疵的飾品，而你在這方麵的見解如此完美，完全達到了工作的要求”。雖然，不同的環境要求不同的方法，但我們建議，在訪談敏感的話題之前事先溝通一下。
不論從事哪個行業，這個分析框架都能給你一個競爭環境的概覽，而且有助於你形成競爭環境如何變化的觀點。你不妨嚐試使用這個分析框架，它看似簡單，但對激活你的戰略性思考能力極其有效。