親愛的首席執行官：
我們非常感謝你給予本書所付出的時間和關注，並希望她會對你的企業有所幫助。現在我們想你會重視一些直率的談話。
在迄今一直協助公司向一對一企業轉化的歲月裏，我們也看到過一些失敗的例子。幾乎每一家轉型失敗的公司都將之歸咎於企業高層缺乏遠見或是決心不足。就發生在首席執行官的辦公室裏。
之所以如此原因很簡單。如果不能將個體顧客信息整合到每個項企業職能中，從顧客服務到生產運營、後勤保障和通路管理，那麼一對一企業就根本行不通。在大多數公司裏，組織結構形式上的變革是必不可少的。隻有你手握著足夠的權力，可以跨越如此多的組織疆界。
一旦你確實應允對此做出承諾，那麼就要即刻將自己的注意力聚集到兩道難關上：首先要向股東們證明，由此可能引發的規模龐大、持續不斷的信息技術投資是合理正確的；其次是要解決文化上的、也可以說是心理上的抵抗，而這是任何一家組織在麵臨著一場徹底變革的前景時必然會出現的。我們來一次一個地處理這兩方麵的問題。
證明技術成本的合理性
正如你所知道的一樣，在證明信息技術投人合理性方麵所遇到的最大問題並非技術本身的成本，而是缺乏一種能核算投資回報（ROI）的可靠方法。迄今為止，你可能已經通過估算預期的成本下降，證明了在電腦係統方麵的投入是合理正確的。但是，對於我們一直在力推的戰略，所產生的利益主要表現在利潤等式的收入一邊，而這使得估算起來更為困難——也可說是特別困難，因為這套戰略本身就非常新穎異常，以至你安排負責具體實施的經理們很可能都對此沒有什麼實際經驗。
或許你還會一心想著至少要超前摩爾定律半步。如果你知道某種東西在18個月內隻需花費一半的錢，那麼要做出采購決策就會頗費周折。你可以對信息技術采取一種較之對諸如設施或生產設備更為嚴格的ROI標準來解決這一問題，但我們有另外三種幫助你想清這個問題的方案：
1.從長遠來看，針對個體顧客的需求訂製業務必定會降低你的運營成本。一家照單訂製的廠商絕不會發生庫存風險，而且還會完全沿循著供應鏈產生出額外的積餘。一台僅僅記住個體顧客“規律性”需求的自動櫃員機，較高一台向每個顧客提供相同服務選擇範圍的有可能每天會處理更多的交易量。為了更快地實現這種成本削減，就要將你的精力放在提高效率上，由此將顧客與適當的產品和服務匹配一致。
2.基於能超越競爭對手而獲取的戰略優勢來對你的投資進行評估，既包括當前的也包括未來的。顯然，你在諸如數據倉庫、網絡化銷售點設備、營銷知識庫以及決策支持係統方麵投入越多，你就能更加快捷、更為靈活地經營你的企業。但更為重要的是，這項投資做出得越快，你就能更為迅速地識別出本行業中最有價值顧客，並能更快地將他們分離出來，與之建立持久的關係。關鍵是要超在競爭對手之前動手，因為由此創立的優勢很可能是不可翻轉的。如果你正在投人的與競爭對手一樣多甚或更多，而且隻要你花得聰明，那麼很可能就在開始的18個月中你的投資回報將會超過50％。如果你的投入大大低於競爭對手，那我們的建議是應該考慮更進一步壓縮開支，因為這樣也許會在你保持無拘無束的短暫日子裏產生出較高的收益。
3.在對預期ROI進行分析時，不要僅僅盯住下個季度甚或下一年的銷售額；相反，要聚焦於顧客群整體的長期價值。比如，你的企業年利潤是1億美元並且顧客中有一個合理的重購量，那麼你顧客群的實際價值（即你所有顧客的LTV總和）有可能是這個數字的幾倍，也許是在2億到10億美元之間。即便沒有數據庫，也不難采用調查與預測研究方法計算出顧客群的整體價值。比如說算出的這個價值金額為4億美元，那麼你要股東們考慮的問題就是信息技術方麵的投入能否將該顧客群的這一價值增加，比如5％——達到4.2億美元。很明顯，在顧客群價值方麵2000萬美元的增加量足以支付一大堆電腦芯片的費用。