如果你相信完美市場的主張，那麼你的顧客群價值減去短期和長期債務當前價值就應該合理地接近企業的市場資本總額。當然，市場要想達到完美，就必須得消息靈通。因此，要想確保企業的股價與其真正的潛在價值相匹配，你應該就當前估算的顧客群價值向股東們發布定期的、經過財務審計的報表。你掌握著這些數據，而且這樣做可以讓投資者們確信你企業的財務政策，實際上評測的是推動長期贏利能力的關鍵主動輪。
有關對付摩爾定律的另一條建議：盡可能地保存所有有關個體顧客的信息，這幾乎總是值得你去做的事。銷售人員和營銷部的員工常常認為曆史數據毫無用處，但當你要將公司向一對一企業轉化時，頗顯重要的就是隨著時間推移，每位顧客的欲望和需求都是如何演化的。與個體顧客打交道是一件時間序列差使。最後，摩爾定律將會捕獲兆兆字節的數據量，對此你現在可能已經覺得是一個拖累了。千萬不要拋棄掉相當於你的惟一完全不可替代的資產——個體顧客信息。
組織和文化實施阻障
那些最願意實施一對一戰略的經理人給我們提出的第一號實施阻礙就來自“高層管理”。以下這些經理人情形中有符合你的嗎？
“首席執行官隻有幾年就退休了。他的薪酬與每季收益密切相連，而且他也不想做出任何變革。”
“我們公司希望加強營銷力量，所以首席執行官聘請了一位新的營銷副總裁，他來自一家高度受人敬重的包裝產品公司，在品牌管理方麵具有非常好的背景。”
“我們公司是一家非常成功的（請填此空——製造，銷售驅動，零部件供應，零售）企業，首席執行官要求確保我們心無旁騖。”
公司文化源自高層。你的企業文化之所以成為攔路石存在有許多原因，但隻有一個原因是不應有的：即你自己。作為首席執行官，你向組織所傳達的信息必須體現出積極尋求新方法、獎勵變革創新的意願。
如果你的公司是一家隻注重數字和財務底線的組織，隻盯著季度銷售額和市場份額增長，那麼要拋棄掉迄今如此對你有用的衡量標準和薪酬體係並非一件容易的事情。如果你擁有一家生產創新產品的快速增長公司，那麼企業就會培養出一種擔心傷及當前業務的文化。事實上，你的公司在過去做得越成功，你的企業文化就會越敵視其它類型的創新，特別是你就要倡導的這種根本性變革。
在有些公司，另外的文化實施阻障則來自普通員工，他們對所有認為顧客各不相同、具有不同的評估價值和不同需求的觀念全都采取抵製態度。這種公司的經理會告訴你說，“我們所有的顧客全是平等的，我們不會將任何顧客視為二等公民。”這常常是這樣一些企業的文化：控製性壟斷行業，半壟斷行業，或是這類企業的後裔——電信公司、公用事業、有線電視運營商、本地報紙，而且在有些國家還包括有銀行，航空公司以及其它國有企業。就像這種民主情緒可能有的唱高調和鼓吹消費者友好一樣，此種做法根本不現實；而且在這些公司中的每一家，此種做法根本就是假的。一家每月業務額50，000美元的企業客戶會配備有一位銷售代表——也可能是幾個，而一個每月業務額200美元的顧客則不會得到。然而在有些公司，顧客要求區別對待的想法不但聽起來陌生，而且帶有某種詆毀之意。