社會地位低者對社會地位高者進行說服時，對方隻是隨意地附和，並不向說服者吐露真心，或者使用極端客氣的語言。這一般都是心中懷有反感的表現，這種反感會妨礙你的說服。當上司勸說部下應打起精神努力工作時，部下隻是口頭上響亮地回答他，“是”，但是實際上並沒什麼改進，這一般都表示內心對上司有反感。當對方在談話中根本不提你的名字時，有時也表示對你有反感。
相反，當上司對部下有反感時，即當社會地位高的人對社會地位低的人有反感時，大部分情況下不會將反感壓抑在心底，而是直接表現出來。例如，談到主題時，故意岔開話題；談話當中突然離席，讓對方久候；假裝正在思考問題，將視線轉移到別處；更有甚者，根本不聽你的談話，一個人看起報來。當對方采取忽視你的人格的態度時，可以認為說服工作很難進行了。此外，在不可用社會的優劣關係來衡量的家庭關係中，有時，孩子對於父母的勸告會強詞奪理，采取完全拒絕的態度，也是孩子對父母懷有反感的表現。
那麼，在想說服對方時，原本處於平等地位、沒有任何瓜葛的雙方，為什麼會出現反感與被反感的現象呢？首先可以說，當你辜負了對方對你的期望時，他會對你產生反感。例如，對方一直認為你是他最值得信賴的朋友，而且你也知道對方對你很信任，但是在某種情況下，你辜負了他對你的信任，他便會對你有反感。
以部下與上司的關係而言，當下級辜負了上級或上級辜負了下級的期望時，即當出現了“我受到了對方的藐視”這種情況時，對方心理上就會產生反感。時間久了，反感的情緒逐漸壓抑在心底，就會在深層心理形成反感意識。
人們往往想忘掉那些不愉快的感情，如反感等情緒。這樣，被壓抑的觀念就會自然地留存在心中，支配人的行動。但是，對方對說服者的這種無意識的反感，在說服者對他進行說服時，就會不自覺地表現出來。
哈佛專家研究認為，反感往往是“個人感情”起主要作用的。例如，“他很傲慢”這種反感如果在你的心中已形成了印象，就容易讓你認為“既然他如此對我，我說他傲慢，別人也不會指責我”，使你覺得自己很有道理。這樣的“感情邏輯”，如從說服者的立場給予冷靜的觀察，往往會發現它是毫無理論根據的。但是，又不能因為沒有理論根據，就指責他的反感是沒有道理的。
但是，因為反感缺乏理論性根據，所以如果能進行很好的說服，那麼，對方不僅會消除對你的反感，而且對你會進一步產生好感，從而有利於說服的進行。
1991年11月3日夜，美國新一屆總統大選揭曉。當選總統克林頓在競選總部樓前對他的支持者們的聚會上即席演說，先是言辭懇切地感謝昨天還在互相唇槍舌劍、猛烈攻擊的主要政敵現任總統布什，感謝布什從一名戰士到一位總統間為美國做出的出色服務，並呼籲布什和另一位對手佩羅及其支持者與他團結合作，在他未來4年重造美國，全麵振興美國的大變革中繼續忠誠地服務於祖國。
而遠在異地的布什則打電話祝賀克林頓成功地完了一場“強有力的競選”，還調侃地告誡克林頓：“白宮是個累人的地方。”並保證他本人和白宮各級人士將全力以赴地與克林頓的班子合作，順利完成交接工作。與此同時，副總統，與布什連任的搭檔丹·奎爾也在他的家鄉高呼：“感謝印安納，我還會再回來的。”
競選的成功與失敗，對於他們來說歡樂與悲哀都是不言而喻的。但在事實麵前，他們畢竟保持了高度的理智，表現了適度的寬容和超然的風度。
事實上，不能容忍的人是愚昧的，他們隻曉得向來如此，現在也應該如此，所以他拚命反抗和破壞一切新的環境、新的事物、新的思想和新的人物。對於新的事物、新的環境，我們要努力研究，以求達到能夠了解的目的；若是好的、對的，我們便應該吸取、學習。這是最正當最科學的方法，也正是容忍的方法。
恰當的反饋能使對方更積極地為你辦事
心理學家赫洛克曾做過一個有關反饋的著名的實驗：
他把106名四五年級的小學生分成四個組，讓他們每天練習相同的數學題目。當然，不同的組練習後，所受到的“待遇”是完全不同的。
第一組為受批評組，每次練習後，都挑出學生們的錯誤，並嚴加批評。
第二組為受表揚組，當學生們練習完以後，針對他們不同的良好表現予以表揚和鼓勵。
第三組為被忽視組，對這組的成員，既不批評也不表揚，隻讓其靜聽其他兩組挨批評和受表揚。
第四組為控製組，這組和前三組是隔離的，並且也不會得到來自於外界的任何評價。
一段時間後，赫洛克對四個組的練習效果進行了考察，結果表明：控製組的練習效果是最差的。而在前三組中，被忽視組的練習效果明顯低於其餘兩組。而在練習效果相對較好的受表揚組和受批評組中，受表揚組的練習效果最好，並且呈現不斷上升的趨勢。
哈佛心理學家分析這個案例說，不同的評價對學生們的活動效果有著不同的影響，而沒有評價是最壞的情況。其實，評價就是對他人活動的一種反饋，而所謂反饋指的是行為者對自己行為結果的了解，這種了解能夠強化先前行為的作用，從而使行為者更加積極地做出類似的行為，提高行為的效率，這一現象，被心理學家稱為“反饋效應”。也就是說，給予對方合適的反饋信息，能夠使他更加積極地努力。
有一個管理者想要解雇一個職員。不過，這位管理者並沒有像大多數人一樣，直接通知職員“你被解雇了”；而是采用了一點兒心理技巧，讓這個職員主動申請離職。這位管理的做法是：無論這位職員將工作做得怎樣，管理者都不置一詞，完全把他當成了一個“透明人”。就這樣，沒多久，這位職員就主動辭職了。
由此可見，一個人的活動沒有辦法得到他人的反饋，會極大地打擊他的活動積極性。因此，如果你想要他人積極地為你效力，那麼你就一定要給予及時、恰當的反饋，這樣才能使對方保持積極性。
生活中，反饋效應是普遍存在的。我們應該記住：有反饋比沒有反饋好，正麵反饋比負麵反饋好；即時反饋比遠時反饋的效應更大。哈佛心理學家認為，作為管理者，想讓團隊成員積極地為你效力，以下幾點是值得注意的：
1.在活動的過程中，及時地進行自我反饋，即自省，避免盲目性，找到最佳的方法。
2.重視別人所做的評價，結合實際情況客觀地進行自我總結，提高自身素質來推動事物的進程。
3.正確對待自己的進步，勝不驕敗不餒，始終朝著前方更加遠大的目標不懈地努力。
4.在團隊中建立起合理的反饋製度，及時、客觀地對成員的活動進行評價，以保證他們的活動效率。