第三章抓住主要目的3
學會重點思維
善於運用重點思維，是那些做事目的性強的人的一項重要的思考習慣。因為一個人如果不懂得
重點思維，就等於毫無主攻目標。我們要提高自己做事的目的性，就要養成思維的正確方法——重點思維習慣。
正確的思維方法包含了兩項基礎：第一，必須把事實和純粹的資料分開。第二，事實必須分成兩種：重要的和不重要的，或是，有關係的和沒有關係的。
在達到你的主要目標的過程中，你所能使用的所有事實都是重要而有密切關係的；而那些不重要的則往往對整件事情的發展影響不大。某些人忽視這種現象：機會與能力相差無幾的人所做出的成就大不一樣。
柯爾森就是一個具有重點思維習慣的人。他出身於公務員家庭，就讀於瑞典斯德哥爾摩經濟學院，在校期間，學校的各種社交聚會都由他組織包辦。他1968年畢業後，進溫雷索爾旅遊公司從事市場調研工作。3年以後，北歐航聯出資買下了這家公司。柯爾森先後擔任了市場調研部主管和公司部經理。他很快就熟悉了各項業務，並且把握並解決了經營中的主要問題。到了1978年，這家中等規模的導遊機構就已發展成瑞典第一流的旅遊公司。
柯爾森的經營才華得到了北歐航聯的高度重視，他們決定對柯爾森進一步委以重任。航聯下屬的瑞典國內民航公司購置了一批噴氣式客機，由於經營不善，到最後甚至無力付清購機款項。1978年柯爾森調任該公司的總經理，擔任新職的柯爾森，充分發揮了擅長重點思維的才幹，他上任不久，就抓住了公司經營中的問題的症結：國內民航公司所定的收費標準不合理，早晚高峰時間的票價和中午空閑時間的票價一樣。柯爾森將正午班機的票價削減一半以上，以吸引去瑞典湖區、山區的滑雪者和登山野營者。此舉吸引了大批旅客，載客量猛增。柯爾森主管後的第一年，國內民航公司即轉虧為盈，獲得了相當豐厚的利潤。正是由於柯爾森不斷地
思考，才為成功打下了基礎。
柯爾森認為，如果停止使用那些大而無用的飛機，公司的客運量還會有進一步的增長。一般旅客都
希望乘坐直達班機，但這樣龐大的“空中客車”顯然無法滿足他們的這一願望，DC—9客機雖然座位較少，但如果讓它們從斯堪的納維亞的城市直飛倫敦或巴黎，就能賺錢。但是原來的安排是，DC—9客機一般到了哥本哈根客運中心就停飛，硬是要旅客去轉乘巨型“空中客車”。柯爾森把這些空中客車撤出航線，僅供包租之用，辟設了奧斯陸—巴黎之類的直達航線。
與此同時，柯爾森的另一舉措也充分顯示了他的重點思維能力，這就是“修舊如新”。
市場上的那些新型飛機，引不起柯爾森的興趣，他說，就乘客的舒適程度而言，從DC—3客機問世之日起，客機在這方麵並無多大的改進，他敦促客機製造廠改革機艙的布局，騰出地盤來加寬過道，使旅客可能隨身攜帶更多的小件行李。柯爾森不會想不到，他手下的飛機已使用達14年之久，但是他聲稱，秘訣在於讓旅客覺得客機是新的。北歐航聯拿出1 500
萬美元(約為購買一架新DC—9客機所需要費用的65％)來給客機整容翻新，更換內部設施，讓班機服務人員換上時髦新裝。公司的DC—9客機隊將繼續使用到1990年左右。靠那些煥然一新的DC—9客機，招攬越來越多的商業旅客。
柯爾森把整個公司劃分為很多規模不等的“利潤包幹中心”，規模大的涉及整個民航客運部門，規模小的僅限於斯德哥爾摩——倫敦一條航線。眼下，主管一條線的經理是個有職有權的獨立經營者，可以自由決定往返於兩大城市之間的班機的時間和航次。
柯爾森鼓勵經理們，如果能攬到一筆賺錢的好交易，跨出北歐航聯的圈子也行。譬如，歐洲民航營業部最近繞過公司總部，自行將幾架福克渦螺飛機租借了出去。而技術部不僅完成了分內的工作，也開始外出尋找業務對象。部門層次重疊、統計報表泛濫成災的現象已經絕跡。總之，柯爾森發給全公司16 000名雇員每人一塊金表。
柯爾森是善於重點思維的典範。成功人士遇到重要的事情時，一定會仔細地考慮：應該把精力集中在哪一方麵呢?怎麼做才能使我們的人格、精力與體力不受到損害，又能獲得最大的效益呢?
從重點問題突破，是做事目的性強的人的重要習慣，如果一個人不懂得重點思考，等於毫無主
攻目標。
那些做事目的性強的人都已經培養出一種習慣，就是找出並設法控製那些最能影響他們工作的重要因素。這樣一來，他們也許比起一般人來會工作得更為輕鬆愉快。由於他們已經懂得秘訣，知道如何從不重要的事實中抽出重要的事實，這樣，他們等於已為自己的杠杆找到了一個恰當的支點，隻要用小指頭輕輕一撥，就能移動原先即使以整個身體和重量也無法移動的沉重的工作分量。
一個人隻有養成了重點思維的習慣，才能在實際工作中避免眉毛胡子一把抓，從而贏得經營上的
成功和豐厚的利潤，也才會在日後的工作中取得良好的成績。
找準標靶：問題到底在哪裏
一、正確地界定問題
正確地界定問題是解決問題的第一步，弄清了“問題到底是什麼”，就等於找準了應該瞄準的“靶子”。否則，要麼是勞而無功，要麼是南轅北轍。
科學家愛因斯坦說過：“將一個問題良好地界定，等於已經解決了問題的一半了。”
我們來看一個工廠的小工如何幫助自己的老板，解決了一個大難題的故事：
故事發生在美國鞋業大工——實業家洛賓?維利的工廠裏。當時，洛賓的事業剛剛起步。為了在短時期內取得最好的效果，他組織了一個研究班子，製作了幾種款式新穎的鞋子投放市場。結果訂單紛至遝來，工廠生產忙不過來。
為了解決這個問題，工廠想辦法招聘了一批生產鞋子的技工，但還是遠遠不夠。這可怎麼辦，如果鞋子不能按期生產出來，工廠就不得不給客戶一大筆賠償。
無奈，洛賓召集工廠所有的人專門開會來研究對策。主管們講了很多辦法，但都不行。這時候，一個年輕的小工舉手要求發言。