同心同德，也是解放軍具備卓越戰鬥力的一個重要因素。解放軍之所以成為最有效率的組織，之所以始終保持著中華民族先進組織代表的特性，根本原因在於：解放軍在其發展曆程中盡管遇到過種種挫折，但能始終在“為人民服務”這麵大旗的指引下，同心同德，堅定信念不動搖，始終保持開放的、與時俱進的精神狀態，用世界上最先進的科學理論武裝思想，追蹤和掌握世界上最先進的武器裝備，從而使解放軍保持了旺盛的戰鬥力。
解放軍始終注意軍隊文化建設，先進的文化灌輸到了每個成員心裏，每個成員在認同組織理念的基礎上，心往一塊想，從而使解放軍成為最具戰鬥力的組織。
職場有約：
羅榮桓元帥在回憶井岡山鬥爭的文章 中，講過這樣一個故事：
毛澤東同誌曾率領三十一團的三營，下山去接應二十八團由湘南返回井岡山。夜間通過桂東地區，遭到敵人襲擊，部隊當時被打散了，大家很著急。但第二天清晨一集合，隻少了一個擔架兵。誰知當部隊回到井岡山時，這個擔架兵早已回來了。
如果哪個團隊能有當年紅軍那樣的凝聚力，那麼，基業常青就不是一件難事。
中國人民解放軍的凝聚力令人稱羨，那麼解放軍是靠什麼增強了自己的凝聚力，進而提高戰鬥力的呢？
答案是成員對組織的認同，對組織價值觀的認同。
解放軍之所以具有強大的戰鬥力，就在於每個成員都認同組織宗旨——“人民服務”，不是為自己服務，也不是為某個人服務，更不是為某個利益集團服務，而是為廣大人民大眾服務。當上下同心同德，每個人把“為人民服務”的價值觀深入內心時，部隊也就因此產生了強大的凝聚力，以至於被打散後還能重新聚集，甚至一個不落地回到根據地。
認同力法則：
解放軍每個成員對組織的認同，與這個組織有一個明確的價值觀是分不開的。明確的價值觀是解放軍上下同心同德，擁有強大凝聚力，發揮卓越戰鬥力的關鍵，它不但能夠樹立鮮明的團隊特色，增強凝聚力，而且能為整個團隊行為提供評判的標準，由此軍隊才成為屹立千年不倒的鋼鐵組織。
在解放軍這個組織中，官兵上下具有強烈的認同意識，並培養鍛造了卓越的執行能力，能夠作出“保證完成任務”的承諾，能夠在執行任務時嚴守紀律、尋找方法、密切配合、完美複命。因此解放軍才能在經曆了殘酷的歲月洗禮後，仍然保持著勃勃的生機和強大的戰鬥力。
解放軍的唯一宗旨是全心全意為人民服務；彼得·德魯克提出企業的宗旨隻有一個，即創造顧客。這種意義上的一致絕非巧合，是軍隊與企業組織在本質上相通的表現。這是組織上下同心同德的基礎。
早在20世紀50年代，彼得·德魯克就明確提出：“假如我們想要知道企業是什麼，我們必須先搞清楚企業的宗旨，企業的宗旨必然存在於企業之外。事實上，由於工商企業是社會的一個組織，所以企業的宗旨必然存在於社會之中。企業的宗旨隻有一個正確而有效的定義——創造顧客。”也就是說，企業的生存意義和存在價值隻能產生於對社會的貢獻中。
惠普的創始人比爾·休利特曾說：“正如一個人活著不僅僅是為了吃飯一樣，企業也不僅僅是為了利潤而生存。”回顧一生時，他感到最驕傲的事情並不是創辦了一個進入世界500強的巨大公司，而是創建了一個“以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業管理方式產生深遠影響的公司，我特別自豪的是，留下了一個可以永續經營，可以在我百年之後恒久繼續作為典範的組織”。
同心同德是每個員工都需要具備的品質，隻有對工作認同、對企業認同的人，才能做到處處為企業著想。這樣的員工帶給企業的是無盡的財富，有物質上的也有精神上的。物質上，他們會想方設法地為企業的發展貢獻自己的力量；精神上，他們會為其他員工樹立良好的榜樣，讓企業其他的員工學習他們的認同，一心一意為企業效力。試問，這樣的員工有哪個企業不想要呢？
道同才能共謀：認同之上，才能“同行”
孔子說。“道不同，不相為謀。”“道”指的是價值主張。企業文化的建設，其目的就是要建立一個誌同道合而且相互認同和信任的團隊，這是組織成功的關鍵因素。隻有員工把公司的“道”視為自己工作的“道”，對公司產生認同感，整個公司才有凝聚力和競爭力。
周鴻禕就非常看重認同意識在企業員工中發揮的重要作用。每次新員工進公司時，他都會直截了當地對員工講“如果不認同公司的理念，還不如趁早離開”。員工對公司的認同感可以使員工對企業的目標、準則產生一種使命感和自豪感，從而能激起員工的工作熱情和向上的進取心。而對企業擁有使命感和自豪感的員工，不僅自己會為企業創造更高的經濟效益，而且會因其自身的感染力而調動起身邊同事的積極性。
職場有約：
有一個名牌大學的應屆畢業生到麥肯錫公司應聘。他的學曆、知識積累和在前幾輪麵試中的表現都在其他應聘者之上，所以，他可算是一路過關斬將，終於衝到最後一關。
最後一關的題目是小組麵試，這個畢業生把自己咄咄逼人的氣勢發揮得淋漓盡致，在他的搶先發言和毫無停歇的話語中，這個小組的其他成員幾乎連說話的機會都沒有。就在他認為自己在麵試時表現得很搶眼，被錄取是十拿九穩的時候，得到的卻是他落選了的消息。他無法接受這個結果，於是打電話詢問當時的主考官。
考官之一的麥肯錫公司人力資源經理告訴這個畢業生：“你確實很優秀，也擁有很強的個人能力，但是很明顯，你沒有認同我們公司一個很重要的價值主張——團隊合作。”
在麥肯錫，有一個重要的價值主張，那就是公司的每件事情都是以團隊的方式來進行的，從一線的客戶項目工作直到公司的決策製定都是如此。如果你不能認同這種企業文化，那就不能確保你能始終與企業保持在同一前進的道路上，招這樣的人對公司的長遠發展無益。
不僅僅是麥肯錫公司如此看重認同的重要性，當代集團在招聘的時候也有這樣一個原則：認同公司企業文化並且有能力的人會得到重用；不認同企業文化，即使能力出眾，公司也不會用。
鬆下公司創始人鬆下幸之助更有一套獨特的標準：即70分的人才已足夠，人才的雇用以適合公司的程度為好，程度過高，不一定有用。水準過高的人，會認為在這種地方工作很浪費；而如果換成一個普通程度的人，他卻會很感激。所以招聘過高水準的人是不適宜的，“適當”兩字最重要，適當的企業招聘適當的人才，這樣就會降低員工的流失率。其實這個“適當”主要就是看你對這個公司有沒有認同感，能不能主動地投入工作，自覺地維護公司的利益。
對公司有認同感的人，自然會對公司產生深厚的感情，熱愛自己的公司。這樣你自身的價值在公司裏才能夠得到充分體現，你的需求才能得到適時地滿足，從而實現你的更高的目標。
認同力法則：
美國著名管理學家吉姆？柯林斯說過：“任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品。因為有一件事比其他任何事都舉足輕重，那就是招聘並留住好的員工。”如何招聘到“同道者”，並留著他們呢？企業可考慮從以下兩個方麵入手：
1.選擇“同道”者
一是通過招聘，選擇“同道中人”。隻有企業和員工的價值觀“性相近”、“習相投”，才有相互融合的可能，進而也才更容易相互認同。價值觀本質上是在各主體的成長過程中緩慢形成的，具有相對穩定，不易改變的特性，正所謂“江山易改，本性難移”。合理的招聘過程，一方麵能夠準確選擇潛在的文化認同者，另一方麵也能夠很好地向這些潛在的文化認同者進行初步的價值觀灌輸與輻射。
二是通過培訓，培養認同感。企業針對核心員工的培訓，主要不是技術或技能方麵的，而是價值觀方麵的。目的就是在係統地向員工灌輸企業價值觀的基礎上，有針對性地培養他們對企業文化的認同感。
三是老員工的言傳身教及員工在工作過程中的耳濡目染，都有助於培養員工對企業價值觀的認同。企業文化氛圍愈濃厚，效果愈明顯。
2.？？軟硬兼施促同化
一是願景引導與氣氛渲染。願景，是價值觀的形象化與具體化，也是主體行為的長遠指向。如果企業願景能在與員工的交互過程中，融入員工願景，並為員工提供一套清晰的目標指向係統，則將會大大提升員工對企業的認同感。
如果員工相信他們所做的事是值得的，如果他們相信能夠通過自己在企業中的工作完成值得他們花費時間和精力去做的事情——他們依靠個人力量無法做成的，那麼，他們就會認同企業，追隨企業目標，並積極努力地行動。
二是良好的工作氛圍。良好的工作氛圍是形成企業共享價值觀的基礎。實踐證明，良好的工作氛圍是一種強力“黏合劑”，可以使員工在不一定輕鬆但很愉快的環境中工作，使團隊成員彼此相互信任和合作。這種氛圍愈是濃烈和長久，其對員工的“黏合”效應就愈強大、愈長久。員工在這種氛圍中受到企業價值觀潛移默化的影響，必將形成對企業價值觀的持久認同。