選拔人才，多留意自己企業內的精英
許多領導者對別處的人才十分留意，也十分重用。但是卻對自己企業內的人才認識不足。他們天天在講廣招人才，但是往往看不到本單位中的人才和潛力， 往往是眼睛向外，認為“外來的和尚好念經”，不是伸手向上級要，就是不斷向社會上“招聘”，“人才難求”成了他們常念的“苦經”。而另一方麵，人們又常常聽到這些企業內的成員發出“懷才不遇”的感歎，使企業內的人才閑置，造成很大的人才資源浪費。他們不懂“千裏馬”往往就在管理者的身邊。
美國瑪麗·凱化妝品公司是內部提拔幹部的典範。如果公司內部有合格的人選，他們一般不聘請外人來公司任職。
他們的做法是：當一個部門的領導層出現空缺時，該部門的經理必須向公司人事部門正式提出擔任這一職務必須具備的條件，人事部門即在每棟辦公樓的布告欄上公布這一消息，公司裏的每一個人都可以申請擔任這個職務。無論申請者現在幹什麼工作都沒有關係。他們同所有申請者麵談，從中擇優錄取，如果認為申請者都不理想，他們才聘請外人補缺。在許多情況下，補缺的是他們自己的人。
他們認為這種做法對他們有積極作用。因為這種晉升的機會創造了一個良好的風氣，它激勵雇員們從長遠角度考慮自己同公司的關係。它向剛加入公司的人表明，他們不會永遠呆在最低層。如果他願意提高技術，增加對公司運轉情況的了解，公司也可以給他提供多種其他工作。這種做法使人員外流減少到最低限度，他們認為訓練一名精通業務的雇員要花幾個月的時間，如果失去他損失就太大了。
並且，這種做法還會產生連鎖反應。例如，經理層出現一個空缺後，可能會有十幾個人申請補缺。一旦公司選中某人補缺後，又會有另外十幾個人要求得到補缺者擔任的職務。等到這個空缺有人填補後，也許在更低位置上的某人又頂上來。正是：一根釣魚杆，可釣一大串。
許多組織都讚成從內部選拔提升人員，因為他們認為，從內部提升有許多優點，有利於組織目標的實現，這些優點主要是：
1.由於對組織中人員有比較充實和可靠的資料供分析比較，候選人的長處和弱點都看得比
較清楚。因此，一般來說，人選比較準確。
2.)被提升的組織內成員對組織的曆史、現狀、目標以及現存的問題比較了解，能較快地勝
任工作。
3.可激勵組織成員的上進心，努力充實提高其本身的知識和技能。
4.組織成員感到有提升的可能，工作有變換的機會，可提高員工的興趣和士氣，使其有一
個良好的工作情緒。
5.可使組織對其成員的培訓投資獲得回收，獲得比當初投資更多的培訓投資效益。
企業之間的競爭實質上是人才的競爭。作為一個領導者如何在最短的時間內發現人才，利用人才，開發好人力資源，關鍵是立足於企業內部發掘，決不能使身邊的人才閑置而卻常歎人才難求，浪費過多的人力和財力去“招聘”。在用人時，應明確不是為了克服人的弱點而是為了發揮人的長處。眼睛老是盯著下屬的缺點，而忽視了他們身上最閃亮的光點，沒有給他們創造應有的條件，就會使他們的潛力得不到發揮。
因時因勢則人才
南懷瑾先生指出“使民以時”，用人時應該把握時間。從軍事思想方麵來講，包括很多，所以孫子兵法講時講勢，也有用勢之道。在因勢用人這方麵，漢高祖劉邦可謂是做到了極致。 劉邦用人學問中最獨到的一點是，他通常能根據不同的時期與形勢，采取不同的用人策略。這從他對韓信的態度和使用上可以清楚地看出來。
當勢力薄弱時，卑躬屈膝。韓信初到漢營時，還屬無名小卒，劉邦看不起他。但他聽蕭何說韓信是一個大將之才，可以幫助他打天下時，馬上放下了漢王的架子，築了一個高台，舉行隆重典禮，畢恭畢敬地拜韓信為大將，並向全軍宣布說：“凡我漢軍將士，今後俱由大將軍節製，如有藐視大將軍、違令不從者，盡可按軍法從事，先斬後奏。”那種謙恭卑順的樣子，令全軍上下莫名其妙。
當形勢不利時，慷慨讓步。漢高祖四年，這時劉邦在成皋戰場失利，急需把韓信、彭越等部隊調來支援正麵戰場。不料此時已攻占齊地的韓信，正巧派使者來，要求劉邦封他為“假王”，以鎮壓齊國。劉邦大怒道：“怪不得幾次調他一直按兵不動，原來是想自己稱王！”這時正在身旁的張良、陳平趕緊用腳踢了他一下。劉邦恍然大悟，急忙改變口氣，對韓信的使者說：“大丈夫平定諸侯，做王就該做真正，為何要做假王呢？”於是派張良為特使，正式封韓信為齊王。韓信受封後，果然高高興興地率兵來參加正麵戰場作戰。
當功成名就後，心狠手辣。劉邦稱帝後，大封自己的同姓弟子為王，同時總認為那些在戰爭年代封的異姓王公，居功自傲，藐視皇帝。於是決定先拿韓信開刀，除掉異姓王。於是，劉邦在高祖六年，宣稱巡遊丟夢澤，約定在陳地會晤諸侯。當韓信奉命到來時，劉邦以有人告他謀反為由，令武士將其拿下。當韓信申辯時，劉邦厲聲說：“有人告你謀反，你敢抵賴嗎？”把韓信押回洛陽後，因查無實據，便把他降為淮陰侯，軟禁在京城。呂後洞悉劉邦的心意，在一次劉邦出京平反時，把韓信誘到長樂宮殺掉了。
劉邦在曆史上，無疑是獨樹一幟的，他不像曹操、李世民那樣文韜武略兼而有之，身先士卒，垂範天下；也不像康熙、朱棣那樣借助龍脈相承，挾先人之餘威而君臨天下，他所憑借的，隻是一門因勢用人的用人之術。他把“用人權謀”作為一個係統來研究與運用，能根據不同的曆史時期和處境遭遇，來確定自己的用人策略，以不變應萬變。
領導者要根據時機的變化靈活機動，這是在用人策略上的“時”，當然領導者在用人的時候在道德上也要知道“時”，比如部下生重病，你不去慰問，反責備他不來上班，這就是不“愛人”，“使民不以時”了。所以“使民以時”是用人要在時間上恰到好處，這是道德的修養，也就是學問。
重視才華，更重視人品
在美國有一個廣泛流傳的故事：
美國加州的“數碼影像有限公司”需要招聘一名技術工程師，有一個叫史密斯的年輕人去麵試，他在一間空曠的會議室裏忐忑不安地等待著。不一會兒，有一個相貌平平、衣著樸素的老者進來了。史密斯站了起來。那位老者盯著史密斯看了半天，眼睛一眨也不眨。正在史密斯不知所措的時候，這位老人一把抓住史密斯的手：“我可找到你了，太感謝你了！上次要不是你，我可能就再也看不到我女兒了。”
“對不起，我不明白您的意思。”史密斯一臉迷惑地問道。
“上次，在中央公園裏，就是你，就是你把我失足落水的女兒從湖裏救上來的！”
老人肯定地說道。史密斯明白了事情的原委，原來他把自己錯當成他女兒的救命恩人了：“先生，您肯定認錯人了！不是我救了您女兒！”
“是你，就是你，不會錯的！”老人又一次肯定地回答。
史密斯麵對這個感激不已的老人隻能做些無謂的解釋：“先生，真的不是我！您說的那個公園我至今還沒去過呢！”
聽了這句話，老人鬆開了手，失望地望著史密斯：“難道我認錯人了？”
史密斯安慰老人：“先生，別著急，慢慢找，一定可以找到救你女兒的恩人的！”
後來，史密斯接到了尋取通知書。有一天，他又遇見了那個老人。史密斯關切地與他打招呼，並詢問他：“您女兒的恩人找到了嗎？”“沒有，我一直沒有找到他！”老人默默地走開了。
史密斯心裏很沉重，對旁邊的一位司機師傅說起了這件事。不料那司機哈哈大笑：“他可憐嗎？他是我們公司的總裁，他女兒落水的故事講了好多遍了，事實上他根本沒有女兒！”
“噢？”史密斯大惑不解。那位司機接著說：“我們總裁就是通過這件事來選人才的。他說過有德之才才是可塑之才！”
史密斯被錄用後，兢兢業業，不久就脫穎而出，成為公司市場開發部總經理，一年為公司贏得了3500萬美元的利潤。當總裁退休的時候，史密斯繼承了總裁位置，成為美國的財富巨人，家喻戶曉。後來，他談到自己的成功經驗時說：“一個一輩子做有德之人的人，絕對會贏得別人永久的信任！”
世間技巧無窮，唯有德者可用其力！
世間變幻莫測，唯有品格可立一生！
這就是作為一個成功人士或希望成為一個成功人士應該具備的道德品質，“道之以德”，“德者得也”。
《左傳》中說：“太上有立德，其次有立功，其次有立言，傳之久遠，此之謂不朽。”最上等的，是確立高尚的品德；次一等的，是建功立業；較次一等的，是著書立說。如果這些都能夠長久地流傳下去，就是不朽了，這就是告訴我們，要以道德來規範自己的行為，隻有具備優秀品質的人，才能得到人生的樂趣、生命的精彩。
人品，是人生的桂冠和榮耀。它是一個人最高貴的財產，它構成了人的地位和身份本身，它是一個人在信譽方麵的全部財產。人品，使社會中的每一個職業都成為榮耀，使社會中的每一個崗位都受到鼓舞。它比財富更具威力，它使所有的榮譽都毫無偏見地得到保障。它伴隨著時時可以奏效的影響，因為它是一個人被證實了的信譽、正直和言行一致的結果，而一個人的人品比其他任何東西都更顯著地影響別人對他的信任和尊敬。
品行不佳，不僅害人，也會使人在世界上喪失很多機會。管理學上有一種“中庸”理論，意思是任何一個想要穩步發展的企業，都要劃分出三個檔次，首先是德才兼備，其次是德高才中，最後才是德才中等，唯一不可用的是有才無德的人，因為這樣的人極其危險。正如《三國演義》中的呂布，能征善戰，英雄無敵，但品格低下，先認丁原做義父然後殺丁原，後認董卓做義父然後殺董卓，最後被曹操抓起來，再也不敢用他，隻得把他殺掉。