獎勵是提高管理效能不可或缺的手段。獎勵是積極的，是對一個人或一項成果的肯定，是在人的上進心、榮譽感的基礎之上使個體能夠遵紀守法、忠於職守，並發揮其內在的最大潛能。在使用獎勵手段時，應當注意講究技巧，這樣才能起到應有的作用。獎勵一方麵，可以使得員工獲得心理或物質上的滿足，另一方麵可使員工精神振奮，提高工作積極性。獎勵的目的不僅僅是對績效的回報、獎賞，更重要的是希望員工獲獎之後能夠有更突出的表現。
第二章 什麼樣的人，就該有什麼樣的待遇
人是有價值的，什麼樣的人、什麼樣的水平，就要有什麼樣的待遇。
我這個人要強，該我做的事我會做好，沒做好是一回事，但做好了就要有體現。在舞鋼10年當了7年車間主任，總是不提拔，我肯定要走。他們（70、80後）跳得太多，已經沒有了意義。
人是有價值的，什麼樣的人、什麼樣的水平、什麼樣的貢獻，就一定要有什麼樣的待遇。不然，從管理上來說，是留不住人的。
——許家印談人才待遇
【背景分析】
許家印在舞陽鋼鐵廠待了10年，但是他最後砸掉鐵飯碗，下海經商。這與許家印敢拚敢闖，不安於現狀的性格不無關係，此外還有一個重要的原因，用他自己的話說就是：“做好了就要有體現。在舞鋼10年當了7年車間主任，總是不提拔，我肯定要走。”許家印在舞鋼期間做得好有目共睹，但因為體製限製，這位車間“小皇帝”的能力沒有得到應有的回報與獎勵，所以他最終選擇了離開。
這一年是1992年，許家印來到深圳打工，進了一家名為“中達”的公司當業務員。由於踏實肯幹，加上業務能力出色，許家印為自己爭取到一個更大的平台。1994年，中達老板授意許家印到廣州成立房地產公司“鵬達”。最初公司隻有4個人，但在許家印的帶領下，鵬達拿到了第一個項目“珠島花園”。這個項目給母公司中達創造了2億利潤，可是許家印當時的月工資隻有3000元。
用許家印的話說，“當時這點錢實在太少了，就連養家糊口都困難”。經過慎重考慮後，許家印選擇了辭職創業。
許家印後來坦言，如果當時中達老板提供的年薪能達到10萬，他或許就不會離開。
【拓展透析】
許家印的兩次離職都透露出現代企業人才管理中一個十分重要的問題：要給優秀的員工足夠的回報，不要在能人的工資上吝嗇，不要讓精英在職位上原地踏步。
能者多勞，多付出多回報不僅是公平公正的體現，更是留住精英人才的關鍵。加薪或是提升對於員工而言並不僅僅是物質上的滿足，還代表了身份、地位，以及在公司中的工作績效，甚至代表了個人的能力、品行和發展前景。晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，能激發他們更加努力地工作。這一點是每個管理者都應重視的事實。
一方麵，對在現有“台階”上已經鍛煉成熟的員工，要讓他們承擔難度更大的工作或及時將他們提拔到上級“台階”上來，為他們提供新的用武之地；對一些特別優秀的員工，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他們施展才幹。另一方麵，經過一段時間的實踐後，不適應現有“台階”鍛煉的員工要及時調整到下一級“台階”去“補課”。
如果管理者在“台階”問題上總是分不清誰優秀誰不稱職，不能及時提升那些出色的員工，必然埋沒甚至摧殘人才。如果該提升的沒有提升，不該提升的卻提升了，那將為企業帶來很大的損失。
世界著名的施樂公司每年都保持很高的銷售業績，除了以質取勝之外，很大程度依賴於他們給員工注入的最佳動力——晉升。
施樂公司晉升的標準是將員工分為3類：一類是工作模範，能勝任工作和監督工作。凡是被提升到公司最高層前50個領導崗位上的人都必須完全是工作的典範，積極投入質量管理中。而要想成為較低層次上的經理，則起碼必須能勝任工作。至於需要別人督促工作的那一類員工則根本不可能被提升。這樣，表現良好的員工就會感到自己能得到迅速的提拔，於是他們會以更高的熱情投入工作中。
因此，管理者一定要關心員工的成長，對他們的工作多鼓勵、多支持，並及時給予肯定，使能力突出的人到更合適的位置上大膽發揮自己的長處，從而大大提升人才的使用價值。
第三章 你想要什麼，就該獎勵什麼
管理者的所好是向他人昭示你的價值標準。
管理的精髓是一條最簡單明白卻往往被人遺忘的道理：你想要什麼，就該獎勵什麼。中國古人早就發現：上有所好，下必甚之。作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統、經理，你獎勵什麼，懲罰什麼，無疑就是向他人昭示你的價值標準。
——許家印談獎勵
【背景分析】
恒大有一套非常完整的用人製度，包括了各種考核獎懲製度。這套製度有效地調動了員工參與工作的積極性，為企業造就了一批盡心盡職地工作的“拚命三郎”，激發了團隊的積極性和創造力。這種製度和恒大的企業文化完美地結合，進而促成了如今恒大的高效率和執行力。
這一套完整的製度是以績效管理為核心的，許家印認為，隻有把企業的考核標準和員工的利益緊密聯係起來，才能獲得最大的效益。恒大的績效管理師通過程序，對業績好的中層幹部給予獎勵，而對沒有達到目標，能力和水平較差的給予懲罰。
比如在恒大2007年的《集團係統新考核辦法》中就規定，恒大地產外地公司開發一個項目，獲得的獎金額度是月薪額度的40%，若是開發3個項目以上就為60%。這種大額度的獎勵實際上與恒大集團規模發展的戰略目標相掛鉤，也通過獎勵，激勵員工為實現恒大的戰略目標而努力。
許家印作為一個管理者，正是在建立自己正確的、明確的價值標準，並通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來。在他眼中，下屬、員工認同你的價值標準，就會努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人。