根據這個圖，我們進行分析：
①對於象限I類的問題，意味著這類問題與個人、工作群體利益關係不大，即質量維度與認可維度都很低。對此類問題，根本不必討論，隨機決定即可。
②對象限Ⅱ類的問題，意味著這類問題與工作群體的利益有緊密聯係，但是與個人利益沒有直接聯係。此時，必須與有關專家共同決定作出決策。
③對象限Ⅲ類的問題，意味著這類問題與工作群體的利益、前途、發展方向都沒有什麼聯係，但是與個人利益密切相關。對於此類問題，應與利益相關主體協商解決。
④對象限Ⅳ類的問題，意味著這類問題既與工作群體的發展方向、經濟利益緊密，又與個人的利益直接有關。則需要與所有人員共同討論決定。
(2)對問題性質的準確判斷，用正確的方法與技巧來決策。
科學決策法流程圖如下：
沸騰效應與鯰魚效應——提升企業活力的有效方法
99℃度的水再加一把火，便會沸騰，便會獲得巨大的經濟效益。在沙丁魚中放上一條鯰魚，便可以激發沙丁魚的活力。將這兩種方法運用於組織中，用於企業活力的提升，對組織效能的提高有著良好的促進作用。
一個善於找方法的組織必是一個有活力的組織。很難想象一個死氣沉沉的組織在麵對困難時能有怎樣的創造性方法產生。所以，任何一個組織都應設法提升其活力。下麵向大家介紹兩種方法：沸騰效應法與鯰魚效應法。
1．沸騰效應法
一鍋水的水溫升到99℃，還不是開水，其價值有限；若再添一把火，在99℃的基礎上再升高1℃，就會使水沸騰，並產生大量水蒸氣來開動機器，從而獲得巨大的經濟效益，這個現象就叫做沸騰效應。將這個現象引用到組織中，就是把組織比做一鍋水，欲想讓它產生大量的水蒸氣來開動機器，創造效益，僅靠一些規章製度和部門的合作是不夠的，還要靠領導通過種種有效的激勵手段不斷地添火加熱，這樣才能產生沸騰效應，因此，領導者的激勵藝術就成了組織能否發揮沸騰效應的關鍵，調動員工工作的活力，使他們把自己的潛能發揮出來，是每個管理者都必須麵對的問題。
沸騰的組織是一個活力充沛的組織。組織的活力主要源於每個員工的積極性、創造性。由於人的需求多樣性、多層次性、動機的繁複性，調動人的積極性也應有多種方法。領導者就是要綜合運用各種激勵手段，使全體員工的積極性、創造性，以及由此產生的企業綜合活力達到最佳狀態。
激勵形式是多種多樣的，如獎金、分紅、提幹、持股，等等，但總體要求是公正公平、因人而宜。用最恰當的方式給予員工正確的激勵，不但有利於提高員工的工作積極性，更有利於組織管理工作的高效進行和組織效益的不斷提高。
“格蘭仕”對待不同的員工，采取不同的激勵策略和方法。對待基層工作人員，主要采用剛性的物質激勵方法。而對待中高層管理人員，則更注重采用物質和精神相結合的長期激勵策略。
基層員工的收入與自己的勞動成果、所在班組的考核結果掛鉤，既激勵個人努力，又激勵班組形成團隊力量。基層工人考核的規則、過程和結果都是公開的，在每個車間都有大型公告牌，清楚地記錄著各生產班組和每位工人工作任務完成情況和考核結果。對生產班組，則要考核其產品的產量、質量、成本、安全生產等多項指標的完成情況，同時記錄著每個工人的完成工作量、加班時間、獎罰項目等。根據這些考核結果，每個人都能清楚地算出自己該拿多少，別人強在什麼地方，以後需要改進的地方。依靠這個嚴格、公平的考核管理體係，“格蘭仕”將數十個車間和數以萬計的工人業績有效地管理起來了。
“格蘭仕”對中高層管理者則是強調用工作本身的意義和挑戰、未來發展空間、良好信任的工作氛圍來激勵他們。“格蘭仕”的崗位設置相當精簡，每個工作崗位的職責範圍很寬，這既給員工提供了一個大的舞台，可以盡情發揮自己的才幹，同時也給了他們壓力與責任。
“格蘭仕”對管理者們隻發幾千元的月度工資，而把激勵的重點放在財務年度上。他們將“格蘭仕”的整體業績表現、贏利狀況和管理者的薪酬結合起來，共同參與剩餘價值分配，從而形成長期的利益共同體。他們采取年終獎、配送幹股、參與資本股的方式，遞進式地激勵優秀的管理者。對所有考核合格的管理者，都會有數量不等的年終獎；另外，公開評選優秀的管理者，參與公司預留的獎勵基金分配，這個獎勵基金是按公司的贏利狀況提取的；其中最優秀的幾名管理者則配送次年的幹股，不需要支付現金購買公司股份，能夠參與公司次年一定比例的分紅；通過幾個年度考核，能提升到公司核心層的高層管理者，則可以購買公司股權，成為公司正式的股東。目前已有50多名中高層管理者擁有“格蘭仕”的股份(資本股)，有70多名管理者擁有幹股，這形成了“格蘭仕”在各條戰線上與公司利益高度一致的中堅力量。通過層層的激勵，不斷培養、同化、遴選，“格蘭仕”有了一支忠誠度高、戰鬥力強的核心隊伍，為企業的長遠發展提供了強大的原動力。
2．鯰魚效應法
挪威人喜歡吃味美的沙丁魚，因此魚的死活便是影響價格的重要因素。每逢挪威人的漁船返回港灣，魚販子們都擠上來買魚，但是當漁民將捕撈的沙丁魚運回漁港時，發現大多數的沙丁魚已經死了，死魚賣不上價，隻能低價處理，於是，漁民們便紛紛哀歎起來：“上帝，我們太不幸了。”
但是，其中有一位名字叫漢斯的精明的挪威船長，每次上岸時他捕來的沙丁魚仍然是活蹦亂跳的，於是，商人們紛紛湧向漢斯：“我出高價，賣給我吧!”“賣給我吧!”
其他漁民都覺得非常奇怪，就跑去問漢斯：“路程那麼遠，你用什麼辦法使沙丁魚活下來呢?”
漢斯說：“你們去看看我的魚槽吧!”
原來，漢斯的魚槽裏有一條活潑的鯰魚到處亂竄，使沙丁魚們緊張起來，加速遊動，因而它們才存活下來。鯰魚放進魚槽後，鯰魚因其活力而四處遊動，偶爾追殺沙丁魚，沙丁魚呢，則因發現異己分子而緊張，四處逃竄，把整槽魚擾得上下浮動，也使水麵不斷波動，從而氧氣充足，如此，就能保證沙丁魚活蹦亂跳地運進漁港。
鯰魚如一方投水之石，擊破了平靜而死寂的水麵，激起了圈圈擴展的漣漪，為疲倦的沙丁魚群注入了蓬勃向上的動力；鯰魚就如同一針興奮劑，神奇般地顯示了強大的外驅力，調動了沙丁魚群蟄伏的潛能，獲得了既在情理之外又在意料之中的奇效，可以說是一劑整飭懶散、激勵後進的靈丹妙方。
捕魚如此，管理亦如此。在企業界和社會組織中，“鯰魚效應”是應用極為普遍的一條管理原理。“鯰魚效應”常常被引用到企業管理中去，並逐步演變為一種組織內的競爭機製，在根治組織活力缺失方麵有著很好的效果。
在管理中，我們常會發現，一個企業如果人員長期穩定，就會缺少新鮮感和活力，產生惰性，出現組織內部人浮於事、缺乏效率等情況。一個企業組織的成員通常由三種人組成：一是不可缺少的幹才；二是以公司為家辛勤工作的人才；三是終日東遊西蕩，拖企業後腿的蠢材或廢材。如何使用這三種人呢?我們可以運用“鯰魚效應”，即引進一些個人素質高、業務能力強、有著較強的個人感召力的人，讓他們在組織中可以擁有一定範圍內的權力，依靠個人魅力去帶動和激勵組織中的其他人員。他們新官上任，公司上下的“沙丁魚”們立刻產生了緊張感。
“你看新主管工作速度多快啊!”“我們也加緊幹吧，不然要被炒魷魚了。”這樣，通過提升“鯰魚”的積極性和主動性，來帶動和刺激整個組織的其他人員，克服組織惰性，從而在組織內部形成一個人人向上的良好競爭氛圍，整個公司的工作效率不斷提高，企業的競爭力就形成了。
在成功的企業中都有內部展開競爭的辦法和途徑。
海爾的“賽馬不相馬”，是海爾人力資源戰略成功的一個標誌。俗話說，是騾子是馬拉出來遛遛。海爾所有崗位都在參考日常競爭，崗位是擂台，人人可升遷，而且向社會開放。競崗沒有身份的貴賤、年齡的大小、資曆的長短之說，隻有技能、活力、創造精神、奉獻精神之比。在海爾升遷不是夢，通過拚搏競爭，普通而有能力的員工可升遷為管理人員，平凡而有才華的農民可以走上領導崗位。海爾“賽馬不相馬”的用人機製，改革了傳統的用人方法，堅持用競爭上崗的辦法選人才，在賽馬場上挑駿馬，實現了能者上、庸者下、平者讓、人盡其才、才盡其用的現代用人新境界。
鯰魚效應對保持組織體製活力有很重要的借鑒作用。人們常說：“流水不腐，戶樞不蠹。”如果一個公司的管理體製不及時引入新的刺激，就會產生疲勞現象，就拿公司職位設計來說，如果一個公司的組織機構是一個長期處於靜態的人才結構，一名員工甚至可能一輩子都固定在一個崗位上，那麼，這很容易使員工產生惰性，使人才的潛能被封閉，創造性被禁錮，因而影響組織活力。企業可以“鯰魚效應”來引入一種“動態管理”機製。例如，企業中的員工如果能橫向流動、縱向流動；能左能右、能上能下；崗位異動、擇優上崗，即不同人員、不同專業、不同年齡、不同崗位和不同職業之間的相互流動，就可以產生顯而易見的優勢。一是形成工作經驗與工作方法的交流效應；二是形成不同信息、觀念和思想的交流；三是員工對工作產生的新鮮感、使命感、滿足感；四是使組織機構增添活力，產生開放性的係統結構。一個發達國家的政黨人才流動率應保持在15％左右，過高過低都不利於社會經濟的發展。同樣，如果一個企業沒有一定比例的員工流動，那麼企業就會進入死亡狀態，即成為一潭死水。