第二部分 用對方法做對事，實現工作高效能2-2
從組織流程上下工夫——提升組織執行力的方法
執行是實現目標的過程與行動，執行力是執行的力度與能力，執行中采用什麼樣的方法，對工作力度與工作能力的發揮影響極大，方法恰當，可以達到事半功倍的效果，方法不對，就會事倍功半，影響和製約執行力的發揮。
實踐證明，有些工作和任務不能高效地執行，很大程度是執行的流程不合理所造成的。因此，要從根本上解決執行的問題，就需要從組織流程上下工夫，再造合理的落實流程。
MBL是美國第十八大人壽保險公司。該公司的保單申請程序在重建之前，非常煩瑣複雜。從顧客填寫保單開始，到最終開具保單，要實施30個步驟，跨越5個部門，經過19位員工之手。完成申請過程最快也需要24小時，正常則需要5～25天。
這漫長的過程到底有多少時間是在創造附加價值呢?有人對此進行了推算。推算的結果是：假設整個過程需要22天的話，那麼，真正用於創造
價值的隻有17分鍾，還不到0．05％，而99．95％的時間都在從事不創造價值的無用工作。
為什麼會是這樣的結果，經過分析，得出了結論：是僵化的處理程序將大部分時間都耗費在部門間的信息傳遞上，從而使本應該簡單的工作變得更為複雜。
麵對上述這種情形，MBL的總裁果斷地提出了將效率提高60％的目標。為此，MBL進行了流程再造。
MBL的新做法是：打破原有的工作界限，拆除影響高速落實的組織障礙。他們削減了100個原有職位，設立了專案經理這樣一個新職位。
專案經理不僅對保單申請的全部過程負責。而且擁有全部的權力。也就是說，專案經理對整個申請保單的流程具有全部的決策權和處理權。
這種專案經理處理整個流程的做法，不僅大大壓縮了線形序列的工作，而且還消除了中間管理層，使得工作效率大幅度提高：處理一份保單隻需要4個小時，即使是較複雜的任務也隻需要2～5天就能完成。
沒有流程化的組織，日常中很多工作是依靠一級一級領導的推動來完成的，一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任。一個良性的、有執行力的組織，必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策與執行的環節。比如，一個員工，憑自己的經驗去做事，他可能會做得很快，但有可能會做錯，效率雖很高，但有效性等於零。流程化以後就不一樣了，他可以按照規定的程序做，就不會出差錯。通常情況下，在組織發展速度比較快的時期，沒有人會在意流程的存在或者是否有價值，當組織進入到穩定地持續發展的時候，問題就暴露出來了。各個環節、各個方麵的不協調，會嚴重影響組織的發展。合理的流程可以減少組織對人的依賴，即使出現人員的大規模流動，也不會給組織帶來危機。由於提倡簡單管理，現實中有的管理者在授權下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至於怎麼辦，你自己拿主意，我隻管結果，不問過程。”下屬不明所以，隻好憑悟性揣摩著幹，結果自然執行不好，即使個別悟性極高者執行好了，那也是偶然。這時通過流程固化組織以往經驗就可以很好地指引員工工作，用不著多費口舌。
流程的產生過程很重要，但它的落實更重要。有了流程而不落實就等於沒有流程。執行新的流程往往會比較痛苦，因為要改變員工原有的工作習慣，要求他們做很多以前並不需要做或需要如此做的工作，所以，很多人認為流程把高效變成了複雜，把靈活變成了僵化，甚至認為流程就是官僚主義的變形。其實，表麵上看製定流程使工作的步驟增加了、固化了，但卻提高了正確率，確保了秩序性。有的組織中員工會以“簡單管理”為武器對流程化進行發難，在他們看來，每周都要編製計劃，每天都要填寫當日工作報表，太麻煩了!嚴重影響了工作效率!這是員工的抱怨，是對流程化的不適應，也是員工對組織變革的消極反應。這種情況需要一定的時間磨合。需要明白的是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不管理。“簡單管理”是“找出規律”的管理，而規律不一定是減少行為投入就可以換來的，為找出規律，前期的基礎管理可能很複雜、很瑣細，但這是符合事物發展規律的。所以，絕不能因為員工不適應、不支持就放棄。流程化是十分必要的，必須堅持、堅持、再堅持。
透明化管理與員工參與計劃——有效溝通的方法
金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，裏麵的情況一清二楚。金魚缸的最大特點在於它的透明，無論觀察者從內部還是外部觀察，所有情況都可以一覽無餘，這對企業的組織溝通管理有一定的啟示。