蕭伯納曾說過：“我給你一個蘋果，你給我一個蘋果，我們得到的還是兩個蘋果，但如果是我給你一個思想，你給我一個思想，我們就可以得到很多思想，人的思想就好像石塊一樣，如果不交流、碰撞是不會有火花的。”管理學上有一個1+1>2的定理，即是說兩個人如果配合好的話，其發揮的共同功效要大於兩個人各自功效的單獨相加。對於一個企業而言，如果組織內部成員之間缺乏溝通，不能互相交流學習，就無法實現1+1>2的整合效應。所以，組織應創建良好的溝通氛圍，以促進組織內部的有效溝通。
許多優秀企業為了增強成員之間的溝通，都在努力采取透明化管理。這一方法借鑒的是金魚缸。金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，裏麵的情況都一清二楚。
實行透明化管理，建立人人都能看得到的管理要比監督約束更高明，也更容易為人們所接受。所以，領導者要根據金魚缸的啟示，建立一個透明化的組織，打破組織部門障礙以及各層人員之間的隔閡，使組織上下可以實現有效溝通。
惠普是一家透明化管理施行效果很不錯的企業，他們管理上的一個特點就是流動性辦公。
在惠普(中國)公司有這樣一種現象，企業辦公桌的數量永遠比員工的數量要少，企業鼓勵員工帶著便攜電腦在辦公室以外的其他地方比如家中辦公。而且，由於辦公桌總是比員工人數少，所以辦公桌總是處於被公用的狀態，並非歸個人獨自專用。所以，實際上員工的辦公地點並非固定，員工總是處於流動性的辦公狀態之中。從某種意義上來說，這也屬於一種開放式辦公的方法，流動辦公使辦公桌成為一種開放性的(共用)東西，每個人都可以接近和使用，這樣就拉近了使用者之間的距離。
這種管理辦法的實行，除了對惠普直接產生高效、節能的功用之外，對公司實現組織透明化也提供了很大的幫助。比如，惠普提倡成員與成員之間的坦誠相見，提倡“溝通”。由於員工的辦公地點並非固定，因此他辦公的鄰居也是不固定的，今天他的鄰居是A部門的，明天也許就是B部門的。這種狀態使得成員之間的溝通變得十分有意義，換言之，成員之間麵對麵的溝通不再局限於本部門，即便是與公司管理層的溝通也不再是困難的事情。這樣減少了各部門員工之間信息不對稱的現象，更有利於組織透明化的實現。
福特公司也是一家十分重視組織溝通的企業，他們把培養現代汽車人當做每一位員工的角色定位，希望借此激發員工的工作熱情，提高工作的主動性。為此，福特公司在內部專門成立一個“員工參與計劃”，並由公司的高層領導一起參與監督。在這個計劃的影響下，員工投入感、合作性不斷提高，福特現在一輛車的生產成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在於員工實現了自我的角色認知，公司上下能夠相互溝通，內部管理層和員工改變了過去相互敵對的態度。領導者關心員工，也因此引發了員工對企業的“知遇之恩”，從而努力工作促進企業的發展。
福特公司的“員工參與計劃”是以尊重每個人為前提的，尊重每一位員工的宗旨貫穿於福特公司管理企業的活動，同時也貫穿於企業領導的思想，因為生產率的提高，不在於什麼奧秘，而純粹在於人們的忠誠，他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神(一種甘於奉獻的角色認知)，以及由此激發的他們個人對公司成就的認同感。人是一個企業最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具有人情味的活動，使員工意識到自己正處於企業領導的一種熱愛和關注之中，他們必然會加倍投入地工作。
讓企業的每一個成員都更深刻地體會到自己也是企業這個大家庭中的一員，並身體力行地做一回管理者，有助於他們完成自身的角色認知，可以充分調動他們的積極性和主動性，進而提高組織的整體效率。
雙管齊下——科學時間統籌法
一段時間是否隻能做一件事情？答案是否定的。對於懂得科學統籌時間的人來說，他們知道如何運用“雙管齊下”的方法，在一個時間段可以做兩件甚至三件事情，而且很高效。
我們工作中的每一個環節都會占用時間，要想高效地完成自己的任務，需要合理統籌，安排好工作中的每一個環節。“雙管齊下”法是國內一家著名的管理資訊研發中心研究的一種時間統籌方法，它可以幫助你做好工作中各個環節之間的統籌，快速提高你的工作效率。
工作中有很多因缺乏統籌而造成效率低下的例子，比如複印文件就是一個很典型的例子。
今天，你有一大疊文件要複印，粗略預計大概需要一小時。實際上需要你真正動手操作的時間有多少呢？現在科技的飛躍發展，機器的先進程度早已不像古老的機器般需要我們自始至終守候，其實真正需要動手的時間不需要一小時，大概隻有最初及最後，合計起來不過10分鍾而已。