第三部分 積極思考找方法，難題也能迎刃而解2
第六章 成就方法高手的5大職業素養
善於觀察——不放過任何一個細節
觀察在找方法的過程中發揮著重要的作用，所有有效信息的搜集首先都要賴於善於觀察的雙眼。在觀察中，要細致入微，不放過任何一個細節，才能有更多的創見。
在找方法的過程中，觀察占據著至關重要的地位，起著其他活動難以企及的作用。一個人的一生當中要從外界獲得大量信息，據統計，其中75%以上是靠觀察攝取的。愛因斯坦、阿基米得、達爾文等眾多科學家無一不具有非凡的觀察能力。可以說，沒有他們善於觀察的雙眼，就不會有流芳後世的諸多創造。
法國百科全書派領袖狄德羅認為，科學研究主要有三種方法：第一是對自然的觀察，第二是思考，第三是實驗。在我們的工作中，尋找解決問題的方法，首要的也是對事物的細致觀察，看到表麵之下的症結，才能夠找到方法做對事。
在一次集團董事會之後，某董事毅然作出一個決定：撤出投資。這一消息立刻引起一片嘩然，大家都不明白該董事為何在公司發展勢頭正旺時撤資，這不是明擺著將擺在麵前的錢向外推嗎？
誰知，就在這位董事撤資後不足兩個月，該公司便因經營不善倒閉了。眾多股東的利益受到了極大損失。這時，大家又羨慕起之前撤資的股東運氣好，可這位股東卻告訴大家，這不是運氣。
原來，開董事會的那天，這位董事注意到董事長的指甲打理得很漂亮，顯然是經過了專業保養了。他也就由此看到了公司慘淡的未來。董事長應該是忙於公司的事務，一個將精力放在指甲修飾上的董事長又怎麼會帶領公司快速發展呢？
從董事長打理指甲這一細節中，就可以看到整個企業的發展前景，從而作出迅速撤資的決策，該董事不可不謂是一個善於觀察的人，並且能從所觀察到的細節出發，探究到問題的關鍵所在，從而作出了正確的選擇。
本田汽車在美國可以創下佳績，創辦人本田宗一郎功不可沒。當本田汽車在日本站穩了腳跟後，他將目標市場移往了美國。在20世紀80年代初期，美國汽車工業仍然執全世界的牛耳，日本汽車隻是剛剛起步，本田宗一郎就思考如何在美國跨出成功的第一步。
本田宗一郎花了很長的時間觀察美國的環境，他看出美國的車款注重豪華美觀，相對也比較耗油。而當時中東情勢不穩，隨時都有可能爆發石油危機，油價上揚之勢一觸即發。本田宗一郎找到了有力的訴求，也就找到了好的方法——以省油作為本田汽車的行銷賣點。恰好此時石油危機爆發，石油價格不斷上漲，美國民眾為了經濟上的考慮，便選擇了日本車種，本田汽車也就順利地打進了美國市場。
在經營美國市場的數年間，本田汽車創下了非常好的銷售量，本田宗一郎並沒有因此自滿，他仍然密切注意美國的反應。他觀察出美國對日本的汽車進口十分敏感，可能會在幾年內采取限製措施。為了防患於未然，本田宗一郎采取本土主義的應對做法，在美國投資設廠裝配汽車。除了廠長為日本人外，其他主管和員工皆為當地的美國人，所生產的本田汽車，皆打上“Made in USA”（美國製造）的字樣，可以說是在美國出生的日本車。
本田宗一郎的預測是正確的，美國之後對日本汽車限製進口，不過因為本田汽車已在美國投資，創造許多就業機會，遭受的影響比其他日本汽車品牌要小得多。本田汽車也在創辦人的精確決策下，成為全球最有競爭力的汽車品牌之一。
觀察，是我們認識世界的方法之一，通過觀察，我們能看到生活和趨勢的變化。當發現所處的環境或工作情況開始產生變動時，就該想著如何應對這種改變，並想辦法來解決工作中已經出現的或即將出現的問題。
積極應對——從“危機”中找“轉機”
在中文裏，“危機”這個詞是由兩個字組成的，“危”字的意思是“危險”，“機”字則可以理解為“機遇”。通常，保守、膽怯的人習慣性地隻看到“危險”，而看不到“機遇”；那些膽大心細，善於把握機遇的人卻能撥開危險的迷霧抓住機遇，而抓住機遇離成功也就不遠了。
古今中外有很多生動的例子表明了這樣一個道理，危機之中蘊含轉機，出現危機可能正是取得發展與進步的大好時候。
在美國阿拉巴馬州的一個公共廣場上，矗立著一座高大的紀念碑。碑身正麵有這樣一行金色大字：深深感謝象鼻蟲在繁榮經濟方麵所作的貢獻。蟲子怎麼會帶來經濟繁榮?這要從一場災難說起。阿拉巴馬州原本是美國種植棉花的基地，1910年，一場特大象鼻蟲災害狂潮般地席卷了阿拉巴馬州的棉花田，象鼻蟲所到之處，棉花毀於一旦，棉農們欲哭無淚。災後，世世代代種棉花的阿拉巴馬州人，認識到僅僅種棉花是不行的，於是，開始在棉花田裏套種玉米、大豆、煙葉等農作物。盡管棉花田裏還有象鼻蟲，但此時蟲子的數量銳減，根本不足為患，少量的農藥就足以消滅它們了。棉花和其他農作物的長勢也都很好。
結果，種植多種農作物的經濟效益比單純種棉花要高4倍。阿拉巴馬州的經濟從此走上了繁榮之路。阿拉巴馬州的人們認為經濟的繁榮應該歸功於那場象鼻蟲災害，遂決定在當初象鼻蟲災害的始發地建立一座紀念碑。
無數的例子表明，危機之中蘊含著轉機。如果你能夠在危機中看到轉機，你就能夠把握更多的機遇。然而，危機作為機會的一種，通常情況下是不受人歡迎的，很多人避之唯恐不及。隻有少數極優秀的人具有變負為正的力量，能夠化腐朽為神奇，在危機中看到轉機。
美國鋼鐵大王安德魯·卡內基就是這樣一位傑出的代表。卡內基曾是美國一鋼鐵公司的老板。他一直想有大的發展，兼並一些大的鋼鐵公司，但一直未能如願。後來，美國全國性的罷工越來越多，所有的鋼鐵企業包括卡內基的公司都受到強烈衝擊。對一般人來說，這預示問題來了。而聰明的卡內基卻感到：機會來了。因而積極采取得力措施，使公司盡快從罷工問題中解脫出來。
他積累了處理罷工問題的經驗，同時也積極儲備資金。在此基礎上，他密切注意各個競爭對手的狀況，抓住機會，將這些處於罷工困境中的公司一家家兼並。卡內基公司獲得了超時代的發展，其鋼鐵在全國市場上的占有率從1/7一躍而為1/3。成為當時世界上最大的鋼鐵公司。
卡內基的成功是一個把危機變成轉機的經典案例。商戰中這樣的事例並不少見，下麵讓我們看看柯達公司是如何在一場商戰中打敗富士的吧！
日本富士膠片公司在1984年的洛杉磯奧運會上，醞釀了一個打敗頭號競爭對手柯達公司的計劃，要從這個最大的膠片製造商手中搶奪市場。作為計劃的一部分，富士投入數百萬美元，獲得了洛杉磯奧運會膠卷指定產品的資格。
柯達公司由於先期重視不夠，並沒有投入多大的人力物力。當發覺富士公司正以咄咄逼人的態勢殺過來時，一切都木已成舟，為時晚矣。僅此一舉，他們已被排斥在全球最重要的體育盛會之外，從而失去了極大的市場。公司決策者們一籌莫展、束手無策，隻有閉上眼睛默默等待對手揮來重拳的份了。
後來，在公司一位中層雇員的建議下，找到了IMG(國際管理集團)，柯達請他們幫忙想一想“粉碎富士進攻”的策略和辦法。
在許多已發生變化的環節中，IMG發現了最有趣的一點是富士公司的“獨占性”並沒有包括洛杉磯奧運會的全階段，他們隻是“獨占”了奧運會舉辦的那兩周時間。
所以，IMG建議柯達公司將其宣傳重點放在奧運會舉辦前那狂熱的6個月中。
在此期間，柯達讚助了美國田徑隊，並聘用了一批有希望獲得金牌的運動員為其宣傳，還讚助了奧運會舉辦前的田徑選拔賽，並將整個洛杉磯充滿了柯達的出版物、電視廣告片及張貼廣告。待奧運會來臨，許多運動營銷專家甚至沒有注意到富士，還以為是柯達讚助了這屆奧運會呢!