研究二八法則的專家理查德·科克認為：凡是洞悉了二八法則的人，都會從中受益匪淺，有的甚至會因此改變命運。
理查德·科克在牛津大學讀書時，師兄告訴他，“沒有必要把一本書從頭到尾全部讀完，除非你是為了享受讀書本身的樂趣。在你讀書時，應該領悟這本書的精髓，這比讀完整本書有價值得多。”這位師兄想表達的意思實際上是：一本書80％的價值，已經在20％的頁數中就已經闡明了，所以隻要看完整本書的20％就可以了。
理查德·科克很喜歡這種學習的方法，而且以後一直沿用它。牛津並沒有一個連續的評分係統，課程結束時的期末考試就足以裁定一個學生在學校的成績。他發現，如果分析了過去的考試試題，把所學到知識的20％，甚至更少的與課程有關的知識準備充分，就有把握回答好試卷中80％的題目。這就是為什麼專精於一小部分內容的學生，可以給主考人留下深刻的印象，而那些什麼都知道一點但沒有一門精通的學生卻不盡如考官之意。這項心得讓他並沒有披星戴月終日辛苦地學習，但依然取得了很好的成績。
理查德·科克到殼牌石油公司工作後，在煉油廠服務。他很快就意識到，像他這種既年輕又沒有什麼經驗的人，最好的工作也許是谘詢業。所以，他去了費城，並且比較輕鬆地獲取了Wharton工商管理的碩士學位，隨後加盟一家頂尖的美國谘詢公司。上班的第一天，他領到的薪水是在殼牌石油公司的4倍。
就在這裏，理查德·科克發現了許多二八法則的實例。谘詢行業80％的成長，幾乎全部來自專業人員不到20％的公司。而80％的快速升職也隻有在小公司裏才有——有沒有才能根本不是主要的問題。
當他離開第一家谘詢公司，跳槽到第二家的時候，他驚奇地發現，新同事比以前公司的同事更有效率。
怎麼會出現這樣的現象呢?新同事並沒有更賣力地工作，但他們在兩個主要方麵充分利用了二八法則。首先，他們明白，80％的利潤是由20％的客戶帶來的，這條規律對大部分公司來說都行之有效。而這樣一個規律意味著兩個重大信息：關注大客戶和長期客戶。大客戶所給的任務大，這表示你更有機會運用更年輕的谘詢人員；長期客戶的關係造就了依賴性，因為如果他們要換另外一家谘詢公司，就會增加成本，而且長期客戶通常不在意價錢問題。
對大部分的谘詢公司而言，爭取新客戶是重點工作。但在他的新公司裏，盡可能與現有的大客戶維持長久關係才是明智之舉。
不久後，理查德·科克確信，對於谘詢師和他們的客戶來說，努力和報酬之間也沒有什麼關係，即使有也是微不足道的。聰明人應該看重結果，而不是一味地努力。依照一些解釋真理的見解做事，而不是像頭老黃牛單純地低頭向前。相反，僅僅憑著腦子聰明和做事努力，不見得就能取得頂尖的成就。
二八法則無論是對企業家、商人還是電腦愛好者、技術工程師和其他任何人，其意義都十分重大。這條法則能促進企業提高效率，增加收益；能幫助個人和企業以最短的時間獲得更多的利潤；能讓每個人的生活更有效率、更快樂；它還是企業降低服務成本、提升服務質量的關鍵。
聞名全球的IBM公司，它的成功絕不是偶然的。早在60年代，IBM公司的管理人員就通曉80/20定律，並將其運用其中。在1963年，IBM的電腦係統專家發現，一部電腦約80％的擁虧時間，是花在20％的執行指令上的。當時，基於這一重要的發現，公司立刻重寫它的操作軟件，讓大部分的人能容易接近這20％，進而輕輕鬆鬆使用，因此，比其他競爭者的電腦，IBM製造的電腦更易操作，更有效率，速度更快。這令IBM電腦一時風靡全球，成為了電腦行業中的佼佼者。
高效能人士知道，80%的成長、獲利和滿意，來自於20%的顧客。因此公司至少應知道這20%，才可以清楚地看見公司未來成長的前景。你必須先知道這20%的“關鍵人物”是誰，才談得上以他們為目標，永遠留住這些最重要的客人，給他們提供周到的服務。
1．客戶的姓名、稱謂；
2．教育背景；
3．生活水準；
4．購買能力；
5．有無決定權；
6．周圍有哪些具有影響力的人；
7．興趣、愛好；
8．社會群體。
如果你的營銷對象是群體單位，比方說工廠、公司等，除了要搜集采購人員的個人資料外，還要特別注意搜集某些相關的重要資料：
1．最高決策人是誰？
2．最具影響力的人是誰？
3．哪一個單位要使用？
4．誰有最終決定權？
5．哪一個部門負責采購？
準確掌握了這些信息，你就能清楚地區分與判定顧客的價值，從而避免撒大魚網，最後網到的都是沒有什麼重大價值的小魚。
你可以根據客戶對你營銷業績的重要性程度，將其分為：
1．重要客戶，即在過去特定期間內，購買金額占比重最大的前1%客戶；
2．主要客戶，即在特定期間內，消費金額占比重最大的5%的客戶；
3．普通客戶，除了重要客戶與主要客戶外，購買金額占比重最大的前20%的客戶；
4．小客戶，除了上述三種客戶外的其他客戶。
如果一個人想獲得穩固而長期的成功，就必須掌握關鍵的20%，那麼，你也就掌握了80%的成功。
合理授權
適當放權既能給下屬留下發展自己的空間，又能使管理者抽出更多的時間去督導員工的工作，提高整個團隊的工作效率就順理成章了。
如果一個領導者總是事必躬親，那麼整個組織的活力就會逐漸喪失，一些組織機能就會出現萎縮。著名的管理學家、科學管理之父泰羅很早就意識到了這一點，他提倡領導者要學會合理地授權，尤其是要學會在遇到自己不懂的知識時，將決策權交給別人。
但是授權一定要有方法，講策略，而不是強人所難，更不是自己對責任的推卸。
1．握大權，授小權
在一個企業中，不僅有繁重的、瑣碎的事務性工作，而且也有關係企業生存與發展的重要任務。身為領導者，你不可能擁有足夠的能力與精力去應對這一切。這時，你必須將絕大多數事務性的工作交給自己的下屬去完成，而自己隻保留處理例外與非常事件的決定權與控製權
2．因事擇人，視德才授權
泰羅授權理論中一條最根本的準則就是因事擇人，視德才授權。授權不是利益分配，更不是榮譽照顧，而是為了將工作做得更出色的一種用人策略。在符合要求的下屬當中，把一部分權力授予他們，能夠使他們感到自己是分擔權力的主體，這就會在權力的支配下，形成更有效的凝聚作用與責任度。
3．先放後收
不要將一種權力無限度地授予下屬，而要適時地加以控製或是回收。這是泰羅授權法則中很重要的一個方麵。有些領導者授予下屬權力後，從來不聞不問，致使上下級之間脫節，從而讓自己的下屬處於“權力真空”狀態；相反，如果時時處處監督下屬的權力應用，同樣會事倍功半。最有效的方式就是收放結合，讓下屬在其力所能及的範圍內充分發揮，並始終與整體相協調。
4．不越級授權
在企業中，主要實行的是領導負責製，這種體製具有明顯的層次性。所以，在授予下屬權力時，一定要掌握好尺度，不要越級授權，而要逐級進行。否則，隻會引起各級下屬之間不必要的誤解與職責的混亂。如何保證這種授出的權力不失控呢?泰羅提出了以下幾點有益的忠告：
首先，命令跟蹤。一些領導在向下屬授權後往往會忘記發出的指令，這時，定期或是不定期地對自己的命令進行跟蹤是相當必要的。一個明智的領導者在跟蹤自己的命令時，並不一定要注意下屬工作的細節，他的目光會聚焦在下屬的工作態度、工作進度等方麵。
其次，有效反饋。對於下屬的工作表現的評價，不能太主觀臆斷，而要有說服力。這就要求領導者在授權後，要與下屬保持暢通的反饋渠道。下屬需要及時地反饋工作的進展情況，而你更需要向下屬傳授工作的改進之處。