百安居何以能在競爭如此激烈的市場中做出這麼高的利潤呢?原因在於它們深知開源節流的奧妙，時刻注意用節約來提高自己的效益。百安居總經理用的簽字筆價格僅為15元，很多人都不相信這是事實，但隻要到過百安居的人都會知道，百安居從領導者到普通員工是多麼節約。
百安居有著非常詳細、嚴密的製度，它們正是通過這些製度，從費用細化、財務預算、操作規範等各個方麵來控製自己的成本。對於各項開支，百安居都有一套成型的操作流程和控製手冊。該手冊從電、水、印刷品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方麵提出控製成本的方法。
在這項製度中，百安居甚至將用電的節約程度規定到了以分鍾為單位。用電時間控製點從7∶00到23∶30，依據營業時間、配送時間、季節和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的7個小時，相隔最短的僅有兩分鍾。
預算與計劃建立了節約的標準，很好地控製了企業的成本。在百安居的運營報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)84項，不可控費用(固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷等）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，但是其運營費用仍被細化到幾乎不能再細的地步，有的費用項目甚至單月預算不到100元。
百安居每一項費用都有年度預算和月度計劃。財務預算是一項製度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤。每個月、每個季度、每一年都會由財務彙總後發到管理者的手中，超支和異常的數據會做出特別的標示。在公司的會議上，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
正是由於有了這種嚴格控製成本的製度，當百安居的總經理要將自己所買筆的價格控製在預算內時，他也就隻好買15元一支的普通簽字筆了。
開源節流的理念，使得百安居能夠獲得較高的利潤。正是這種意識，使百安居的運營費用占銷售額的百分比遠低於同行。和百安居同樣規模的企業，銷售額隻有百安居的一半，運營成本卻比百安居多出一倍。成本相差了如此之多，利潤差異自然就在不言中了。
可見，任何一家公司，必須依仗開源節流，以此來達到贏利的目的。同樣作為一名員工，如果你能夠幫公司開源節流，那麼你也會得到你應有的報酬，我們應該明白，自己的工資收益完全來自公司的收益，因此，公司的利益就是自己的利益來源。“大河有水小河滿，大河無水小河幹。”說的就是這個道理。所以公司開源節流，實際上也是為自己納財的一種手段。如果想讓自己儲存更多的錢財，那麼就努力為公司開源節流吧！
閱讀思考題
1簡述開源節流的重要性。
2怎樣做才能開源節流？
第5節 最大化有效利用公司的金錢
作為企業的一名員工，一定要懂得用財的技巧，最大化有效利用公司的金錢，用最小的費用為公司帶來最大的收益，這樣不僅可以開啟我們的財商智慧，提升企業與個人的財務狀況，更能提高我們的生活品質，締造我們的幸福生活。
財商標明了一個人認識和駕馭金錢的能力，包括觀念、能力、行為三個層次。觀念是指對金錢、對財富的認識和理解；能力是指我們理財時必不可少的各種知識積累；行為則是觀念的表現和載體，是觀念和知識在實際情況中的實施，突出表現了自我突破、自我激活、自我控製的素質，集中體現為用財的技巧。這三者互為補充、互為支持共同構成了一個動態的、發展的財商概念。用財的技巧，作為財商的重要組成部分，決定了我們能否將財富快速增值，甚至獲得指數級增長的效果。
運財的技巧，實際上就是要求我們每一名員工最大化有效利用公司的金錢，用最少的費用為公司帶來最大收益。
然而在很多企業中，有這樣一種現象，許多員工並不懂得用財的智慧，總是隨便浪費公司的紙張、寫字筆等辦公用品，也許你會認為自己為公司接的每一筆業務可能會有幾十萬或幾百萬的收益，在公司裏浪費一點點是無所謂的。如果公司的每一名員工都有這樣的想法，每一名員工都隻浪費一點點，那麼最後累積的數字卻是十分驚人的。
一家大型企業的財務經理講述過這樣一個事實。這家企業為了方便員工和財務部的工作，所有報銷單都采用自動複寫的特殊紙張，每張報銷單A4大小，成本為18元人民幣。財務部門一再強調請員工注意節約這種報銷單，但是員工在填寫報銷單時，仍然是隨意填寫，填錯了就撕毀，重新取一張來用。
財務部曾經做過一個統計，他們拿出去的報銷單是收回的將近3倍，也就是說平均每位員工填寫一張正確的報銷單就浪費了另外兩張。每位員工平均一個月報銷2次左右，這樣算下來，每位員工平均每年浪費近百元人民幣。可能單看一個員工還不覺得成本有多高，可是1 000多員工每年因填寫報銷單竟然就浪費了近十萬元!
他們也考慮過將報銷單改為領用製，但是這樣的確不方便員工的工作，如果企業員工為了領張報銷單就要跑上幾層樓，填錯了又要跑幾層樓再次領用，這也的確太不人性化了。這位財務經理痛心疾首地表示，報銷單是基本能夠計算出來浪費了多少的，但是很多其他的費用，譬如，紙張、墨水筆我們很難精確計算出究竟浪費了多少，如果以這個比例去計算，得出的數字很可能非常驚人。如果一個企業總是如此浪費，公司的效益怎麼會提高呢？
有這樣一家貿易公司，主營業務是小商品批發，盡管表麵生意興隆，但年終結算時總是要麼小虧，要麼小贏，年複一年地空忙碌。幾年下來，不但公司規模沒有擴大，資金也開始緊張起來。眼看競爭對手的生意蒸蒸日上，分店一家一家地開張，公司老板張某決定向朋友求教取經。
待朋友把一筆筆生意報出後，這個老板更納悶了：兩家交易總量並沒有太大的差距，為什麼收益卻這麼大呢?
看著目瞪口呆的張某，朋友道出了其中的原委。
原來，在公司員工的共同努力下，這家公司對商品流通的每一個環節都實行了嚴格的成本控製。比如，聯合其他公司一起運輸貨物，將剩餘的運力轉化為公司的額外收益，幾年下來，托運費就賺了將近60萬元；采購人員采購貨物時嚴格以市場需求為標準，使存貨率降至同行最低，每年大約節約貨物貯存費5萬元，累積下來將近20萬元；與供應商簽訂包裝回收合同，對於可以重複利用的包裝用品，待積攢到一定數量後利用公司進貨的車輛運回廠家，廠家以一定的價格回收再用，這項收入大約為每年2萬元；為出差人員製定嚴格的報銷標準與報銷製度，盡管標準比別家略低，但公司規定可以在票據不全的情況下按標準全額支付差旅費，該項措施每年為公司節約大約5萬元。
在嚴格的成本控製下，不但公司節約了可見的資金，也培養了公司員工的成本意識，倡導節約、反對浪費已經蔚然成風……
用最少的費用為公司帶來最大的收益不是一句空話，必須落到實處，從點點滴滴的小事做起，將自己視為公司主人，時刻秉持最大化有效利用公司的金錢的原則。
總之，作為企業的一員，我們必須要懂得用財的技巧，開啟我們的財商智慧，這樣才能夠提高我們的生活品質，締造我們的幸福生活。
閱讀思考題
1你懂得用財的技巧嗎?
2怎樣做才能最大化有效利用公司的金錢?
第6節 準備造成的利潤差
做好充足的準備是我們提高財商的重要途徑之一，綜觀那些在經營和管理方麵稱得上一流的企業，無一不是在準備上下足了工夫。
企業之間的利潤差是怎樣造成的?這是一個多年來人們苦苦追尋，但始終無法得到一個公認答案的問題。有人說是人才，有人說是策略，有人說是細節……這些原因乍一看似乎都對，但細究起來好像又不完全正確。如果我們仔細研究一下各種企業排行榜，就會發現，在排名靠前的企業和靠後的企業之間，有的雖然經營的產品相同、企業的規模相近、麵對的市場一致、建立的時間也差不多，但體現在利潤中數字卻差別非常大。
到底是什麼原因造成如此懸殊的利潤差呢？是財商。雖然我們已經得到了很多的答案，但財商一直被人們所忽視。那麼財商是怎麼影響企業利潤的呢？最重要的一點就是準備工作。做好充足的準備是我們提高財商的重要途徑之一，綜觀那些在經營和管理方麵稱得上一流的企業，無一不是在準備下足工夫。正是因為對準備的重要性的認識不同，才造成了現在企業之間巨大的利潤差。
在這裏，我們可以看一看諾基亞公司和愛立信公司在對待同一情況所表現出的截然不同的舉措；看一看準備在這裏所起的巨大作用。
2000年3月17日20∶00，一場暴風雨導致飛利浦設在美國新墨西哥州的芯片廠發生大火。由於諾基亞和愛立信這兩個世界上最大的移動電話生產商生產手機所需的很大一部分芯片是由飛利浦這家工廠提供的。所以，雖然這場大火在10分鍾之後就被撲滅，但卻對遠在萬裏之外的這兩個世界移動電話的巨頭造成了巨大的影響。
三天以後，諾基亞與愛立信都知道了火災的消息。麵對這兩個大客戶，飛利浦的管理層表示，生產線將會在1周之內恢複，並且優先供應這兩大移動電話商。
麵對飛利浦失火的消息，諾基亞與愛立信的反應大相徑庭。諾基亞立即派人奔赴飛利浦的芯片廠，監督有關善後事宜。在與飛利浦高層的數次會談中，諾基亞高層表現出強硬、積極的態度，要求飛利浦把各工廠的生產計劃全部拿出來，盡一切努力尋找可以挖掘的潛力，讓飛利浦無法忽視。飛利浦隨即安排位於上海和荷蘭的工廠為諾基亞生產1 000萬個Asic芯片。
在大火發生以後的2周之內，諾基亞還動員了30多名歐洲、亞洲和美國各地的經理與工程師一起討論解決方案，重新設計了芯片，使得日本和美國的其他工廠也能製造這種芯片。他們尋找到日本和美國的其他供應商承擔生產幾百萬個芯片的任務，從接單到生產隻有5天的準備時間。
與諾基亞不同的是，愛立信在得知火災的消息之後，管理層並沒有引起足夠的重視，似乎沒有人認為這場火災有什麼了不起。與飛利浦最初預想不同的是，到了月底，芯片廠仍無法正常運作，恢複正常生產恐怕還要拖上一段時間。直到4月初，愛立信才發現此事非同小可，但卻已束手無策。因為早在20世紀90年代中期，愛立信為了節省成本，簡化了它的供應鏈，基本上排除了後備供應商，沒有其他替代供應商可以為它緊急補充貨源。在市場需求最旺盛的時候，由於短缺數百萬個芯片，愛立信所投產的一種非常重要的新型手機無法推出。
由於對危機反應迅速，諾基亞的原料供應及時，手機生產基本上沒有受到太大的影響。但愛立信卻因芯片短缺而遭遇重創。雖然在飛利浦火災事件後，愛立信改弦易轍，重新與其他供應商簽訂了生產合約，但由於反應遲緩而流失的4億美元的收入卻再也無法挽回。再加上營銷和其他管理方麵的問題，2000年愛立信手機部門總共虧損16．8億美元。諾基亞從愛立信的手中搶奪了3％的全球手機市場份額，從一年前的27％擴大到了30％，愛立信則從12％下降到9％。2001年1月26日，愛立信宣布退出手機市場，這無疑是將製造手機的豐厚利潤拱手讓人。
我們可以看到，諾基亞公司在供應危機中依靠準備占據了主動，使飛利浦公司在火災恢複後優先保證了諾基亞的芯片供應，而且因為有其他供應商提供芯片，諾基亞公司受飛利浦公司火災的影響明顯要比愛立信公司小得多。對於愛立信公司來說，對準備的漠視使他們品嚐了自己所釀的苦果。
通過對這兩家國外企業的對比，我們想大家應該都能感覺到準備對於一個企業所具有的重要意義。正是準備造成了企業之間的利潤差。越多企業的遭遇都證明了這一點。
可見，做好充足的準備工作實際上正是我們提高財商的重要途徑之一，重視準備，一切從準備做起。這才是幫助我們快速提高利潤的最有效的方法。
閱讀思考題
1簡述準備的重要性。
2試分析準備為什麼會造成企業之間的利潤差。