正是這間餐廳，使兄弟倆成為當地新貴。他們倆每人年平均收入5萬美元，這足可以使他們進入當地的上流社會了。
不久，城裏同樣的汽車餐館逐漸多了起來，因而，雇用服務員也變得不容易。由於餐館多，相互競爭得很厲害，那些服務員自認為奇貨可居，要的報酬很高，而且很不聽使喚。如果不是麥氏兄弟在汽車餐飲業裏積累了一些經驗，以及對餐飲業尚有感情，他們早就打退堂鼓了。
兄弟倆發現，汽車餐廳在經營上有一個誤區，那就是讓人一聽到汽車餐廳就會想到這是一種出售廉價食品的地方。另外，食品成本和勞動力成本都不斷地上漲，生意實際上很難做下去。
這時候，他們哥倆想進行一項別的經營者想都不敢想的改革。
他們通過對幾年來經營收入的分析研究，發現有60%的收入來自漢堡包，而不是排骨。盡管他們在排骨上做的廣告比在漢堡包上做的多得多。
於是，他們把漢堡包製作改為現場製作，並將肉餡一類的熟食加入到漢堡包中。
就是這樣一個誰都沒有想到的改革，推動了世界快餐業的一場巨大的革命！
麥氏兄弟的成功，正是因為他們拆掉了思維中的牆，敢於打破常規。在我們的企業管理中，很多管理者都有不同高度的一堵牆，都被不同程度的慣性思維控製著。他們都相信自己以往的經驗，害怕麻煩、害怕風險、害怕改變，為自己設定了種種條條框框。沒有創新，企業就沒有出路，隻能永遠跟著別人走，毫無自己的特色。
我們隻有打破常規，走出條條框框，拆掉自己思維中的那堵牆，遇到問題多想些解決方法，多嚐試一些新的解決方式，敢於冒險，多多創新，讓我們的企業處於長盛不衰的位置。
企業創新與路徑依賴
每個新入行的人都會參照前人的方法把企業做下去，這是企業經營中常見的路徑依賴。而勇於創新，打破路徑依賴，企業成功的可能性會更大。
1997年，譚魚頭火鍋店成立，它的第一家火鍋店開業後，因為做工精細、味道鮮美，所以餐廳門庭若市，天天爆滿，門口經常有幾十個人排隊等位置。
就在此時，一件意想不到的事引起了老板譚長安的注意：
由於每天用餐的人太多，客人們經常要等很長時間。一天，有個客人等了兩個小時，還沒有排到。他很生氣，當時就叫來了譚魚頭的老板譚長安。
不管譚長安怎麼解釋，怎麼表示抱歉，那個客人還是很生氣，氣急之下，抬手就給譚長安一拳頭。
然而，譚長安卻能忍人所不能忍，那一拳頭不但沒有讓他惱羞成怒，反而讓他開始了深刻的反省。
他想，為什麼那個客人會那麼憤怒呢？是因為等了太長的時間，而導致客人等待時間長的主要原因是上菜速度慢。餐廳都是采用手工寫菜單傳菜，效率很低，所以上菜速度慢。
想到這一層，譚長安萌生了求變的念頭。常言道，“變則通，通則久”，要提高效率，由餐飲業的“小蝦米”轉變為“鯨魚”，首先必須提高效率。於是經過一番研究，譚長安在自己的各個連鎖店開始建設IT係統。
這個IT係統的操作流程是：餐廳使用POS機點菜，後台廚房的打印機同步提交顧客點菜信息，庫存管理員根據點菜係統中的物料消耗隨時補貨，財務係統根據點菜係統和結賬係統的數據，對每天的銷售狀況進行精確統計。
這樣一來，從前台點菜到廚房準備，再到給顧客上菜的時間都可以由係統記錄下來。哪些菜必須在幾分鍾內提供給顧客，譚長安根據難易程度提出具體要求。如果執行不到位，服務員、店堂經理都要受罰。
譚魚頭第一次改變了中國式餐飲的粗放式管理，實現了精細化管理。
譚長安說：“從傳統管理到數碼管理的轉變原因是因為企業需要，企業長大了，管理也必須隨之變化。不是我們想要這麼做，是市場要求我們這麼做。”譚長安正是直麵現實後，謀求變革才獲得了成功。
近年來，譚魚頭餐飲公司快速發展，譚長安決定走向國際市場，而走出國門走向世界的一個重要前提就是實現“數碼火鍋”的企業目標。
譚魚頭從IT係統建設之初，就選擇了IBM作為自己的主要合作夥伴，在各個門店的硬件設備上和應用環節上，充分吸收了IBM在國際餐飲領域的係統建設經驗，並希望在IBM的協助下，名副其實地實現“數碼火鍋”的夢想。
在IT應用非常落後的傳統餐飲行業裏，譚魚頭不僅獨樹一幟地最先開始IT建設，並且選擇了與IBM攜手。通過與國際知名的IT公司緊密結合，譚魚頭迅速成長為行業的領導者。
如果是一般的老板，無緣無故挨別人打，一定會怒火中燒，失去理智，譚長安卻能忍別人所不能忍，發現問題的症結所在；如果是一般的老板，企業門庭若市，一定會滿足現狀，不思進取，譚長安卻能透過現象認識本質，從而直麵市場，冷靜地自我反思。正是他的這種反思精神，使他認識到上菜效率低的原因，並毫不猶豫地進行創新，從而在行業中的脫穎而出。
譚魚頭的成功經驗告訴企業管理者，創新是企業製勝的法寶，路徑依賴是企業參與市場競爭的大敵，企業家隻有不被思維定式所拘泥，才能發現機遇，抓住機遇。而企業創新最需要培養一種心態，就是對新事物保持強烈的好奇心。