第六章 競爭與合作
格烏司原理：競爭是活力的源泉
【格烏司原理】原指在大自然中，各種生物都有自己的“生態位”：親緣關係接近的，具有同樣生活習性的物種，不會在同一地方競爭同一生存空間。應用在企業經營上就是，同質產品或相似的服務，在同一市場區間競爭難以同時生存。
【適用場景】企業經營者——市場競爭，個人——社會競爭
俄羅斯人格烏司將一種叫雙小核草履蟲和一種叫大草履蟲的生物，分別放在兩個相同濃度的細菌培養基中，幾天後，這兩種生物的種群數量都呈S形曲線增長。然後，他又把它們放入同一環境中培養，並控製一定的食物，l6天後，雙小核草履蟲仍自由地活著，而大草履蟲卻已消逝得無影無蹤。經過觀察，並未發現兩種蟲子互相攻擊的現象，兩種蟲子也未分泌有害物質。隻是雙小核草履蟲在與大草履蟲競爭同一食物時增長比較快，大草履蟲被趕出了培養基。
接著，格烏司又做了相反的一種實驗。他把大草履蟲與另一種袋狀草履蟲放在同一環境中進行培養，結果兩者都能存活下來，並且達到一個穩定的平衡水平。這兩種蟲子雖然競爭同一食物，但袋狀草履蟲占用的是不被大草履蟲所需要的那一部分食物。
這就是一種“生態位”現象。大自然中，存在者都有自己的“生態位”：親緣關係接近的，具有同樣生活習性的物種，不會在同一地方競爭同一生存空間。若同時在一個區域，則必有空間分割，即使弱者與強者共處於同一生存空間，但弱者仍然能夠容易地生存。沒有兩種物種的生態位是完全相同的。物種在食物依賴上完全不同，有吃肉的就必有吃草的。人們把格烏司的這種發現稱為“格烏司原理”。
一個物種隻有一個“生態位”，但這並不排斥其他物種的侵占。商業競爭也一樣，企業的產品在剛開始進入某個特定市場時，往往沒有競爭對手，形成競爭前“生態位”。但是，隻要市場是開放的，很快就會有其他競爭者大舉進入該市場，形成“生態位”的部分重疊。如果市場容量極大，大家尚能相安無事，但隨著市場份額的相對縮小，競爭就會日趨激烈。這時，企業無論大小強弱，都要像獅子與羚羊一樣訓練快速奔跑，否則你就會被“吃”掉。
可見，競爭能帶來活力。對於個人，大家在你追我趕的激烈追逐中能共同獲得迅速的進步；同樣，企業的活力也往往來源於競爭的威脅。商家之間的競爭，不但會促使其改善服務與產品質量，往往還會使其做出調整管理結構的舉措，從而保持長久的競爭力。消費者們往往會在競爭中享受到降價以及服務與產品質量提高的實惠；經營者也會因消費增長而獲得更多的利潤。競爭不但激發了企業的商業創新能力，還有效提升了企業的生存能力。
在競爭中，無論企業還是個人，強者與弱者的結合，才是對自己“生態位”的高度發揮。老虎是強者，但由於人們對其生存環境的開發，使得其數量越來越少。而被視為弱者的老鼠，雖然時刻都麵臨著被人類迫害的命運，但還是到處都有。因為老鼠的“生態位”沒有發生根本的變化，使得它可以避開老鼠藥和人們的棍棒而生存。
同樣，衡量企業成功的標準是生存，而不是強大。事實證明，世界上的好企業都是百年不衰的企業。做企業不是“百米衝刺”，而是“馬拉鬆賽跑”。能生存就是好企業，偏離自己的“生態位”去做強者的企業，那注定是“曇花一現”。
個人的“生態位”也是指人的生存與發展環境，這不但包含自然環境，還包括由文化、觀念、道德、政策等組成的社會環境。每個人都必須找到適合自己的“生態位”，即根據自己的愛好、特長、經驗、社會資源等，確定自己的位置。看清楚自己目前所處的“生態位”，再給自己一個合適的定位，這樣方能“到中流擊水，浪遏飛舟”！
負和博弈：惡性競爭是毒藥
【負和博弈】雙方衝突和鬥爭的結果是所得小於所失，就是我們通常所說的其結果的總和為負數，是一種兩敗俱傷的博弈，其結果是雙方都有不同程度的損失。
【適用場景】市場——惡性競爭，人際相處——兩敗俱傷
在博弈中，雙方的有效合作會帶來意想不到的效果；不合作則有可能造成兩敗俱傷的惡果。在交往中，雙方有可能惡行相向，最終卻落得雙方都受損失的局麵。
人們在現實中的決策並不單單是考慮經濟上的動機，也會考慮對方行為的目的。人類有知恩圖報、以牙還牙的心理，對於那些善待自己的人，他們常常願意犧牲自己的利益給予回報；對於那些惡待自己的人，他們常常願意犧牲自己的利益去報複。在這樣的動機下，負和博弈也就在情理之中了。下麵這個故事說明了這一點。
古時候，有一個木匠，技藝高超，非一般人可比。他製作了一件絕無僅有的傑作──一個跟真人一般大小的木頭女孩。木匠叫她“木女”。木女不但美麗可愛，而且還能行走、活動，唯一不足的是不會說話。木匠為此非常得意。有一天，來了一位畫家，技藝之高無人可比，他慕名前來切磋技藝。木匠存心想要試探一下，自己的傑作能否騙過這位畫家的眼睛。當夜，木匠請畫家在家喝酒。木女除了端酒上菜，一直默不作聲地伺候在旁邊。夜色已深，木匠借故離去，並吩咐木女好好陪陪畫家。第二天清晨，木匠來到畫家的臥室前。他往裏一看，不禁大驚失色，隻見畫家自縊而死，旁邊的木女早已身手俱散，成了一堆木頭。木匠猜想畫家發現木女是假人之後羞愧至極，感到無顏見人，便自殺了。他喊來了當地的官員及眾人。驗屍官讓他先砍斷繩索，木匠舉刀用力砍去，隻聽得“當”的一聲，刀砍在牆上。大家定睛一看，才知那是一張畫而已。木匠頓時大怒，找到畫家並爭吵起來，兩人不歡而散。
從博弈論的角度看，這個故事就是人際交往中一場不折不扣的“負和博弈”。負和博弈的情況，在我們的生活中經常出現。在相處過程中，由於雙方為了各自的利益或占有欲，而不能達成相互間的統一，使雙方產生衝突和矛盾，結果是雙方都受到損失。
有一對兄弟，哥哥仗著自己年齡大，經常搶弟弟的玩具。弟弟的玩具被搶了，就跑到爸爸那兒去告狀。可是爸爸很忙，不想總是管兄弟倆的小事，所以規定：如果來告狀，不管是誰的過錯，兄弟二人都將被各關在屋子裏一天且不許玩。如果弟弟是一個經濟人，當他的玩具再次被搶的時候，他會怎麼辦？選擇無外乎“告狀”或者“不告狀”。告狀的後果就是自己被關，這絕對是沒有任何好處的；不告狀的話，等哥哥玩膩了，自己還能有一點玩的時間。理性的經濟人會毫不猶豫地選擇忍氣吞聲——為了最大的利益。
但是現實中很多時候並非如此，弟弟會選擇“告狀”，以此來懲罰哥哥，盡管哥哥被懲罰不會給自己帶來任何直接利益，甚至會給自己帶來損害。而哥哥，搶了弟弟手中的玩具，完全是“損人利己”的行為，但結果卻造成了“雙輸”的結局。“損人利己”並沒有為哥哥贏得更大的利益。
事實上，“負和博弈”哪兒都有，很多職場人士因為與老板不和，或與同事發生衝突，而發生負和博弈。
一年前，王超應聘到某文化公司做財務，業績也做得不錯。前不久，她上報的財務報表出了錯(她認為是銷售和庫房的問題)，老板立即當著眾人的麵對她大發雷霆，她忍無可忍，便與老板頂撞了起來，然後又哭著衝出了辦公室。結果，受到頂撞的老板火氣更旺，一氣之下，除了王超的名，而王超也因此失去了工作。
事實證明，無論工作或生活，對抗性的兩敗俱傷的“負和博弈”是非常不足取的，它無論對哪一方來講，都是不利的。它隻能使雙方的矛盾和衝突不斷地加大，而加大的結果是博弈雙方都將付出慘重的代價，得不償失，可謂雙方都沒有贏家。
在現實中，我們時常會遇到與此類似的“負和博弈”現象。所以在遇到衝突的時候，不要總想著戰勝對方，而應考慮怎樣友好地談判才能讓彼此的損失降到最低。在遇到競爭的時候，一定要動用智慧、冷靜行事，化幹戈為玉帛，避免彼此的衝突，減少雙方損失。
螃蟹效應：從你死我活到你好我好
【螃蟹效應】竹簍中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的。當有兩隻或兩隻以上的螃蟹時，每一隻都爭先恐後地朝出口處爬，但簍口很窄，隻要一隻螃蟹爬到簍口，其餘的螃蟹就會用威猛的大鉗子抓住它，最終把它拖到下層，由另一隻強大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環往複，沒有一隻螃蟹能夠成功。
【適用場景】員工之間、員工與老板間——利益紛爭與合作
螃蟹目光短淺，隻顧自己能夠爬出竹簍的利益，忽視整體能夠出逃的利益，甚至不惜以犧牲他人作為自己逃脫的“墊腳石”，最終卻因為相互阻礙，都沒能夠成功爬出。社會中也存在著這樣的現象，部門之間或團體之間的內鬥，各部門或團體隻注重自身利益，置整體的持久利益於不顧，進而使整體逐漸地喪失前進的動力，如此，便會出現1+1<2，而且隨著“1”增加到N個，最終的能量“和數”會遠小於N，從而最終失去生命力。這恰如封建社會裏各利益集團之間的互相傾軋一樣，最終導致朝綱敗壞，王朝沒落。
員工與員工之間、員工與老板之間，因為個人利益明爭暗鬥、爾虞我詐；企業成員之間，因為個人利益，相互排擠與打壓。最終導致的隻能是企業做不大、做不強，逐步走向沒落，這樣的例子在社會中數不勝數。
一山不容二虎，兩個人的能力在伯仲之間，總會成為競爭對手，最終也總有一個犧牲品。“鷸蚌相爭，漁翁得利”，職場中有時就會出現這樣的無奈。兩隻“螃蟹”可能是某一職位的最佳人選，但由於他們相互牽製，為了各自的利益明爭暗鬥已趨白熱化，用了誰都會給整個團隊帶來不利影響，最終的結果是隻能拋開他們，而選擇一個相對資質較差的人。
人才的成長與湧現，需要的是良性競爭環境，而不是充斥著“螃蟹效應”的惡劣環境。剛出來工作時，大家都曾經雄心勃勃，可經過幾年在“螃蟹堆裏的磨練”後，大多數都變得平庸、圓滑世故、安於現狀，已完全沒了當初的激情與樂觀積極。
在我們的工作環境中，會遇到這樣一些人——他們不喜歡看到別人的成就與傑出表現，害怕別人超越自己，因而總是時刻想盡辦法破壞與打壓他人。如果一個組織受製於這種人，久而久之，工作單位裏就會隻剩下一群互相牽製、毫無生產力的“螃蟹”，其結果也就隻有一個，那就是等待著被社會淘汰。
小人、庸人當道，為鞏固自己的地位，對賢能者進行排擠、打壓以及迫害，使整個團隊裏隻存在差於自己及聽自己話的人，局限於“不患寡而患不均”的平均主義意識，忌妒他人的優秀，出現不配合的動作等，甚至還有些墨守成規的保守主義者，將平衡與穩定視作第一要務，怕有人打破平衡會產生其他影響。
這些都是“螃蟹效應”的體現，限製進取創新，缺乏激勵機製，使賢能者被同化而缺乏改革進取意識，從而間接對整體造成極大的破壞性。
在企業中，把一個人放在不適合的位置上，無論如何也不會為團隊帶來效益，反而會讓適合的人感到沮喪，最終的結果是傷害了群體的感情，“螃蟹效應”一觸即發。一個人權力增大了，但承擔的責任卻沒有相應地增加，這就好比你爬出簍子後，卻不想承擔引領者的角色，那麼其他的“螃蟹”是不會信服的，從而也會產生“螃蟹效應”，讓團隊的組織性與凝聚力蕩然無存，成為一盤散沙。因此，對企業來說，建立健全的用人製度，將合適的人放在合適的崗位，並讓權力和責任對等，從而讓“螃蟹們”都能感到信任和公平，而不會相互牽製。