這是個鄰裏間的博弈，在出現利益衝突時，各方均未能表現出一種大度的行為，相反，而是擺出一種“吃”掉對方的姿態，要和對方進行零和博弈，也就是一方得益多少，另一方就必定會吃虧多少。這是一種非合作博弈，雙方是沒有合作機會的，各博弈方決策時均以自己的最大利益為目標，結果是既無法實現集體的最大利益，也無法實現個體的最大利益。
其實，這是完全可以避免的。對於這件事，雙方都有好幾種選擇。對於小女孩這一家來說，其一，他們可以讓女兒去培訓班參加培訓；其二，在被鄰居告知後，完全可以改變女兒拉小提琴的時間；其三，也就是在被鄰居告知後，不去理會。而其鄰居也有三種選擇，其一，建議這家的家長，讓小女孩學習一些有關音樂方麵的知識；其二，建議他們讓小女孩不要在午間休息拉琴；其三，以其人之道，還治其人之身。
結果雙方都做了最糟糕的選擇，這主要是由於互相不夠信任，不夠寬容，都把對方的行為往最壞的方麵設想，進而做出看似對自己有利的糟糕應對行為，導致了雙方均未得利的難堪結果。很多時候，參與者在博弈的過程中，往往都是在不知不覺中做出最不理智的選擇，而這些選擇，都是由於人們為己之利的行為所得出的結果。
生活中博弈無處不在，進行博弈時若能多設身處地地為對方想一想，再站在整個博弈大局之上想一想，我們完全有很多機會去擺脫這種對雙方均不利的結果。在這個競爭與合作並行的社會，合作往往會給我們帶來更多的機遇。與其爭個你死我活，不如抱著寬容的心態後退一步，博弈局勢很可能就會朝著共贏的方向逆轉。
華盛頓合作定律：三個諸葛亮可能不如一個臭皮匠
【華盛頓合作定律】一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。
【適用場景】管理者與員工——團隊合作
1920年，德國心理學家黎格曼曾進行過一項實驗，專門探討團體行為對個人活動效率的影響。他要求工人盡力拉繩子，並測量拉力。參與者都參加3種形式的測量：個人單獨拉、3人同時拉和8人同時拉。結果，個體平均拉力為63公斤；3人團體總拉力為160公斤，人均為53公斤；8人團體總拉力為248公斤，人均隻有31公斤，隻是個人獨自拉時力量的一半。黎格曼把這種個體在團體中較不賣力的現象稱為“社會懈怠”。
之所以會產生“社會懈怠”現象，可能是每個人覺得團體中的其他人沒有盡力，為求公平，於是自己也就減少努力；也可能是覺得自己的努力對團體微不足道，所以沒有全力以赴。不管發生這種現象的具體原因是什麼，這種“社會懈怠”現象在生活中普遍存在。比如我們時常會抱怨“人多事雜”，以至於難以高效地完成一項任務。“三個臭皮匠賽過諸葛亮”，而現在大家卻將其調侃成“三個諸葛亮不如一個臭皮匠”，這實際也是對“社會懈怠”現象的一種諷刺。
“一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。”這就是華盛頓合作定律，似乎與我們“三個和尚”的故事有著異曲同工之妙。不管是分工合作，還是職位升遷，抑或利益分配，不論出發點是何其純潔、公正，結果都會因為某些人的“主觀因素”而變得撲朔迷離、糾纏不清。隨著這些“主觀因素”的漸漸蔓延，原本簡單的上下級關係、同事關係都會變得複雜起來。
可見，人與人的合作不是簡單的人力相加，而是複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那麼10個人的合作結果有時比10大得多，然而有時卻甚至比1還要小。
相傳，在古希臘時期的塞浦路斯，一座城堡的一間糧食和水的潮濕的地下室裏關著7個小矮人。這7個小矮人越來越絕望。一天，雅典娜托夢告訴小矮人阿基米德，在這個城堡的其他25個房間裏，1個房間裏有蜂蜜和水，另外24個房間有240個玫瑰紅的靈石，收集到這240塊靈石，可怕的咒語就會解除，他們就能逃離厄運，重歸家園。
阿基米德把這個夢告訴了其他6個夥伴，但隻有愛麗絲和蘇格拉底願意和他一起努力。開始的幾天裏，愛麗絲想先去找些木材生火，蘇格拉底想先去找那個有食物的房間；阿基米德想快點把240塊靈石找齊，好快點讓咒語解除。3個人無法統一意見，於是決定各找各的。幾天下來，3個人都沒有成果，反而耗得筋疲力盡。
但是，3個人沒有放棄，失敗讓他們意識到應該團結起來。他們決定先找火種，再找吃的，最後大家一起找靈石。最終他們完成了自我解救。
美好的遠景是團隊合作的基石；明確的目標是團隊成功的基礎；團結協作則是團隊合作的關鍵。然而“人多勢眾”卻並不意味著“固若金湯”。個人的力量類似於方向各異的能量，隻有方向一致時，才能發揮最大效應，如若抵觸，則往往會在相互消耗中不堪一擊。故事中的三個小矮人，由於共同的目標而合作，卻因為不同的見解而“獨立”，使得合作形同虛設。生活中也同樣，甚至經常會發生些更為糟糕的事例。比如，為了繼承財產而反目成仇的兄弟；因分贓不均而內部血拚的匪徒；下屬與上司矛盾激化而導致的罷工，以及同一集團下子公司間的惡意競爭，等等。
人或多或少都擁有些自私與惰性，而且相互間信任的建立也是一個漫長的過程，然而從信賴到猜疑甚至排斥的過程，往往卻隻需一件事的時間。正是由於這些特性，使得團隊合作變得複雜起來，團隊管理也成了一門偉大的學問。在現今這個提倡團隊合作的社會，如何避免“華盛頓合作定律”，是每個團隊管理人所必須麵對的。明智的管理者，不但會不斷提高員工整體素質，而且還會建立分工合理、職責明確、獎罰分明的管理機製，形成一個有利於人才成長與競爭的舞台，從而“攬天下英才為我所用”。
同樣，對於普通個人來說，處在鉤心鬥角且毫無生氣的環境中，會使得你的精力慢慢消失殆盡，整個人也會變得庸俗而不思進取；選擇一個公平且充滿活力的環境，則會讓自己不斷獲得“質”的提升。“近朱者赤，近墨者黑”，你會選擇何者呢？
正和博弈：在競爭中學會合作
【正和博弈】博弈雙方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受損害，因而整個社會的利益有所增加。
【適用場景】在競爭中合作——實現雙贏
越國人甲父史和公石師各有所長。甲父史善於計謀，但處事很不果斷；公石師處事果斷，卻缺少心計，常犯疏忽大意的錯誤。他們經常取長補短，合謀共事。這兩個人無論一起做什麼，總是心想事成。
後來，他們在一些小事上發生了衝突，吵完架後就分了手。當他們各行其是的時候，都在自己的事業中屢獲敗績。
一個叫密須奮的人對此感到十分痛心，他哭著規勸兩人說：“你們聽說過海裏的水母沒有？它沒有眼睛，靠蝦來帶路，而蝦則分享著水母的食物。這二者互相依存，缺一不可。北方有一種肩並肩長在一起的‘比肩人’。他們輪流著吃喝、交替著看東西，死一個則全死，同樣是二者不可分離。現在你們兩人與這種‘比肩人’非常相似。你們和‘比肩人’的區別僅僅在於，‘比肩人’是通過形體，而你們是通過事業聯係在一起的。既然你們獨自處事時連連失敗，為什麼還不和好呢？”
甲父史和公石師聽了密須奮的勸解，感到很慚愧。於是，兩人言歸於好，重新在一起合作共事。
這則寓言故事說明個體的能力是有限的，在爭生存、求發展的鬥爭中，隻有堅持團結合作，才有可能獲得最終的成功。這便涉及到了經濟學中的“正和博弈”。
“正和博弈”采取的是一種合作的方式，或者說是一種妥協。妥協所以能夠增進妥協雙方的利益以及整個社會的利益，就是因為合作博弈能夠產生一種合作剩餘。這種剩餘就是從這種關係和方式中產生出來的，且以此為限。至於合作剩餘在博弈各方之間如何分配，取決於博弈各方的力量對比和技巧運用。因此，妥協必須經過博弈各方的討價還價，從而達成共識，進行合作。在這裏，合作剩餘的分配既是妥協的結果，又是達成妥協的條件。
“正和博弈”強調的是集體主義，團體理性，是效率、公平、公正，是研究人們達成合作時如何分配合作得到的收益，即收益分配問題。而非合作博弈是研究人們在利益相互影響的局勢中如何作決策使自己的收益最大，即策略選擇問題。為了更好地理解，我們不妨用“獵鹿模型”來解釋在博弈中合作的必要性。
在古代的一個村莊，有兩個獵人。為了使問題簡化，假設主要獵物隻有兩種：鹿和兔子。如果兩個獵人齊心合力，忠實地守著自己的崗位，他們就可以共同捕得1隻鹿；如果兩個獵人各自行動，僅憑一個人的力量，是無法捕到鹿的，但可以抓住4隻兔子。
從能夠填飽肚子的角度來看，4隻兔子可以供一個人吃4天；1隻鹿如果被抓住將被兩個獵人平分，可供每人吃10天。也就是說，對於兩位獵人，他們的行為決策就成為這樣的博弈形式：要麼分別打兔子，每人得4；要麼合作，每人得10。如果一個去抓兔子，另一個去打鹿，則前者收益為4，而後者隻能是一無所獲，收益為0。在這個博弈中，要麼兩人分別打兔子，每人吃飽4天；要麼大家合作，每人吃飽10天，這就是這個博弈的兩個可能結局。
獵鹿博弈
獵人乙
獵人甲 獵鹿 獵兔
獵鹿 10，10 0，4
獵兔 4，0 4，4
通過比較“獵鹿博弈”，明顯的事實是，兩人一起去獵鹿的好處比各自獵兔的好處要大得多。“獵鹿博弈”啟示我們，雙贏的可能性都是存在的，而且人們可以通過采取各種舉措達成這一局麵。
但是，有一點需要注意，為了取得雙贏，各方首先要做好有所失的準備。在一艘將沉的船上，我們所要做的並不是將人一個接著一個拋下船去，減輕船的重量，而是大家齊心協力地將漏洞堵上。因為誰都知道，前一種結果是最終大家都將葬身海底。在全球化競爭的時代，共生共贏才是企業的重要生存策略。為了生存，博弈雙方必須學會與對手共贏，把社會競爭變成一場雙方都得益的“正和博弈”。
厲以寧曾經講過新龜兔賽跑的故事：龜兔賽跑，第一次比賽兔子輸了，要求賽第二次。第二次，兔子吸取經驗，不再睡覺，一口氣跑到終點，兔子贏了。烏龜又不服氣，要求賽第三次，並說：“前兩次都是你指定路線，這次得由我指定路線跑。”結果兔子又跑到前麵，快到終點了，一條河把路擋住，兔子過不去，烏龜慢慢爬到了終點，第三次烏龜贏。於是它們又商量賽第四次。烏龜說：“咱們老競爭幹嗎？咱們合作吧。”於是，陸地上兔子馱著烏龜跑，過河時烏龜馱著兔子遊，同時抵達終點。
這個故事告訴我們雙贏才是最佳的合作效果，合作是利益最大化的武器。許多時候，對手不僅僅隻是對手，正如矛盾雙方可以轉化一樣，對手也可以變為助手和盟友。
作為競爭的參與者，每個人都要分清自己所參與的是哪種博弈，並據此選擇最合適自己的策略。有對手才會有競爭，有競爭才會有發展，才能實現利益的最大化。如果對方的行動有可能使自己受到損失，應在保證基本得益的前提下盡量降低風險，與對方合作。