然後，林肯意味深長地說：“如果現在有一隻叫‘總統欲’的馬蠅正叮著蔡思先生，那麼隻要它能使蔡思不停地跑，我就不想去打落它。”
這個小故事對管理者很有啟發。越是有能力的員工越不好管理，因為他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權勢，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要麼會跳槽，要麼會搗亂。林肯的方法卻給我們一種新的思路來理解如何激勵他人努力工作。
人的欲求是千差萬別的。有的人比較理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽，尊重；有的人比較功利，可能更看重物質上的東西，比如金錢。針對不同的人，要對症下藥，投其所好，用不同的方式去激勵他。再懶惰的馬，隻要身上有馬蠅叮咬，它就會精神抖擻，飛快奔跑，這就是著名的“馬蠅效應”。而這個“馬蠅”就是企業管理中的激勵因素。若企業管理者能找到合適的激勵因素，就能讓能力突出的員工賣力工作。總之，要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵他們的東西。
兩千多年前，我國一些養馬的人在馬廄中養猴，以趨避馬瘟。據有關專家分析，馬是可以站著消化和睡覺的，隻有在疲憊和體力不支或生病時才臥倒休息。在馬廄中養猴，可以使馬經常站立而不臥倒，這樣可以提高馬對血吸蟲病的抵抗能力。另外，因為猴子天性好動，這樣可以使一些神經質的馬得到一定的訓練，使馬從易驚易怒的狀態中解脫出來，對於突然出現的人或物，以及聲響等不再驚恐失措。
在馬廄中養猴，以“辟惡，消百病”。養在馬廄中的猴子就是“弼馬溫”。“弼馬溫”所起的作用就是“弼馬溫”效應。
某種程度上說，企業組織類似於馬群。而那些個性鮮明、我行我素，同時又是能力超強、充滿質疑和變革精神的員工，就是企業中的“馬蠅”，或者是“弼馬溫”。在一些組織中，他們被叫做“問題員工”，甚至上了“黑名單”，因為他們難於管理。實際上，一個經濟組織應該配備“弼馬溫”式的人物，以增強員工的活力，避免疲遝和懈怠，進而增進整個組織的活力。
鯰魚效應：讓外來“鯰魚”助你越遊越快
【鯰魚效應】采取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來，投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業企業。
【適用場景】管理者——對員工進行激勵，員工——麵對外來競爭者時提升自身能力
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想讓沙丁魚活著回到漁港，雖然經過種種努力，可絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。
這就是著名的“鯰魚效應”，即采取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來，投入市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵，是激活員工隊伍的奧秘。
比如，一個企業內部人員長期固定，就會缺乏活力與新鮮感，從而容易產生惰性，影響企業生產效率。對企業而言，將“鯰魚”加進來，會製造一些緊張氣氛。當員工們看見自己的位置多了些“職業殺手”時，便會有種緊迫感，覺得自己應該要加快步伐，否則就會被擠掉。這樣一來，企業就又能煥發出旺盛的活力了。
同樣，如果一個人長期待在一種工作環境中反複從事著同樣的工作，很容易滋生厭倦、疲惰等負麵情緒，從而導致工作績效明顯降低。長此以往，就掉入了職業倦怠的旋渦之中。而“鯰魚”的加入，會使人產生競爭感，從而促進自己的職業能力成長和保持對工作的熱情，這樣也就容易獲得職業發展的成功。
適度的壓力有利於保持良好的狀態，有助於挖掘人們的潛能，從而提高個人的工作效率。例如，運動員每臨近比賽時，一定要將自己調整到能感覺到適度的壓力，讓自己興奮的最佳競技狀態。相反，如果不緊張、沒壓力感，則不利於出成績。可見，適度的壓力對挖掘自身的內在潛力資源是有正麵意義的。
有一位經驗豐富的老船長，當他的貨輪卸貨後在浩瀚的大海上返航時，突然遭遇到了巨大的風暴。年輕的水手們驚慌失措，老船長果斷地命令水手們立刻打開貨艙，往裏麵灌水。“船長是不是瘋了，往船艙裏灌水隻會增加船的壓力，使船下沉，這不是自尋死路嗎？”
船長望著這群稚嫩的水手們說：“百萬噸的巨輪很少有被打翻的，被打翻的常常是船身輕的小船。船在負重的時候是最安全的；空船時則是最危險的。在船的承載能力界定範圍之內，適當的負重可以抵擋暴風驟雨的侵襲。”
水手們按照船長的吩咐去做，隨著貨艙裏的水位越升越高，隨著船一寸一寸地下沉，依舊猛烈的狂風巨浪對船的威脅卻一點一點地減少，貨輪漸漸平穩下來。
這就是“壓力效應”。那些得過且過、沒有一點壓力的人，就像是風暴中沒有載貨的船，人生的任何一場狂風巨浪都能將其覆滅。而那些時刻認識到“鯰魚效應”的存在，在生活中適當存有壓力，善於保持工作激情的人，是不會輕易被風浪擊倒的，反而是時刻走在追求成功的道路上。
當然，適度的壓力是必要的，但若過度的話，不僅不會消除厭倦慵懶的情緒，反而會激發出無助、絕望等更為負麵的情緒，從而惡化自己的狀況。這就好比將許多鯰魚放入沙丁魚魚槽中。鯰魚是食肉魚類，正因為這種特性，加入一條鯰魚會給沙丁魚帶來壓力，從而發生“鯰魚效應”。然而如果放入大量鯰魚，這不但不能給沙丁魚帶來遊動的動力，反而給它們帶來了災難。
對於企業中的個人來說，“鯰魚”要麼是位獎罰分明、雷厲風行的領導，要麼是表現突出、實力強勁的同事，還有可能是積極向上、富有活力的下屬。這些“鯰魚”的適當存在，都能讓我們產生向前奮進的動力。久而久之，我們會慢慢發覺，我們也變成了周圍人眼中的“鯰魚”，大家都處在一個良性競爭的循環中。
在當今這個日新月異的社會中，原地不動就意味著退步。若不想落後於他人，那就給自己找條“鯰魚”吧。保持著適度的壓力，並將壓力化為動力，我們就會越遊越快。
X效率理論：總有一份難以言說的“X”在發揮效力
【X效率理論】除了傳統的投入因素，如勞動投入和資本等，還有一種更大的力量因素，即X因素決定著產出和勞動生產率。
【提出者】美國經濟學家萊賓斯坦於1966年提出“X效率理論”，最早用於生產要素與效率的研究，後用於士氣激勵等多個方麵。
魯莊公十年的春天，勢力越來越強大的齊國為了爭得霸主之位，向各諸侯國展開了進攻，希望讓他們誠服。魯國作為一個小國，最早便成了待宰羔羊。迫不得已的魯莊公不得不做出迎戰決定。曹劌得知這件事後請求和莊公一起出戰。在長勺交戰中，由於曹劌高超的指揮才能，齊軍大敗，魯軍乘勝追擊，一舉獲勝，一時聲名大噪。
曹劌之所以能指揮有方，打一場漂亮仗，主要靠士氣。“一鼓作氣，再而衰，三而竭”。他利用第一次擊鼓能振作士兵的士氣，第二次擊鼓時士氣減弱，到第三次擊鼓時士氣已經消失了的原理，在敵方擊完三次鼓後才讓自己的士兵出擊。此時士兵士氣正旺，所以以少勝多，獲得全勝。
魯國勝利的決定因素是士兵旺盛的士氣。假如齊國擊完第一鼓後，魯莊公不聽曹劌的意見，立刻命令自己薄弱的兵團去跟齊國龐大軍隊的交戰，那無異於雞蛋碰石頭。可見，士氣在戰爭中是至關重要的。對此，美國經濟學家萊賓斯坦於1966年提出的“X效率理論”就可做出解釋。
萊賓斯坦的X效率理論認為，可以計量的生產要素投入並不能完全決定產量。決定產量的除了生產要素的數量外還有一個托爾斯泰所說的未知因素，即X因素。就軍隊的情況而言，這個X因素是士氣；就企業生產而言，則為內部成員的努力程度。由資源配置最優化引起的效率稱為“資源配置效率”，而由這種X因素引起的效率就稱為“X效率”。這兩種效率同樣都會使產量增加。
在傳統微觀經濟學中，將企業作為基本決策單位，也就暗含著假定集體與組成集體的個人的行為是一致的。然而這種假設是難以成立的。在當代企業中，所有權與經營權是分離的。經營者從自己的利益出發，其行為在所有者看來可能會背離企業的經營目標。而且，人的利己與惰性也會導致企業內所有者與經營者、經營者與工人之間的不協調，從而出現個人行為與集體行為的差異。也正是由於這種不一致，才使得X因素有了發揮的空間。
在相同的宏觀環境下，規模相當的兩個企業在投入一樣的情況下，組織清晰、權責明確且管理有效的那個企業，肯定會比結構懶散、管理不善的企業產出多得多。這種差額就是X效率所產生的。
由於信息的不完全性，企業成員與企業之間的契約也是不完全契約。就工資和獎金來說，如果我們無論幹什麼工作，幹多少，隻有一兩千塊錢的工資，那麼人的積極性就會受挫，會出現“反正我幹多少還是這麼點工資，與其累著自己，還不如少幹點”的心理，這種心理的滋生，就會使整個企業的X效率降低。相反，如果在某項業務上領導承諾，達到多少萬的業績可以給員工多少提成或多少獎勵來刺激他們的積極性，那麼作為個體的員工就會考慮自身利益最大化，從而積極投入工作。如果這種積極性獲得了一定回報，那麼員工投入工作中的激情也會增高，企業的效益也會增加。
可見，內部刺激不足，外部刺激減弱，甚至人際關係緊張，都會削弱個人的努力程度。如果這些因素影響了企業內部每個人的努力程度，企業就會出現X低效率的情況。在激烈的市場競爭中，每個企業若想做到“鶴立雞群”，就必須使每個員工都創造出X效率；若想在人才濟濟的競爭中脫穎而出，就必須要充分發揮自己身上所擁有的X因素，創造出更多的X效率。
對於個人來說，X因素就是除自身實力外的其他影響你發揮能量的因素。比如，一個自信的人總是離成功會很近，此時的“自信”便是那個X因素；沉著冷靜，往往能讓你比對手抓住更多的機會，此時的“沉著冷靜”也是那個X因素；百折不饒，才能創造更多的驚喜，這種“百折不撓”的精神當然也是X因素。總之，一個人身上所有的良好素養，都會成為助你成功的X因素。
無論對於個人、企業，甚至是國家，X效率的存在，使得一切皆有可能。實力雖不能決定一切，但如果你實力還不夠強大，就更需要注意自己所擁有的那些X因素。合理地發揮出它們的效用，你同樣也能創造出奇跡。