在企業中，難免會有“汙水”，而“汙水”又總會給企業帶來各種各樣的矛盾和衝突，這就要求企業管理者掌握“酒與汙水”的衝突與協調的技巧。“酒”和“汙水”在一個組織中也存在著相互博弈的過程。發現人才、善用人才，在人才大戰中占得先機，是精明的企業管理者引領企業走向成功的重要砝碼，而有效運用“酒和汙水定律”，則是組織一個高效團隊的最佳途徑。現代企業管理的一項帶有根本性的任務，就是對團體中的人才加以指引和篩選，剔除具有破壞力的“汙水”，使合格者的力量指向同一目標，這就是人才的運作。
從經濟學的角度看，企業就是個人的集合體，企業的整體效率取決於其內部每個人的行為。這就要求這個集合體內的每個人都能發揮最大效能，以保持團隊的整體步調一致，動作協調。盡管要做到這一點很難，但隻要找到合適的途徑，就能順利揚起企業的奮進之帆。
優秀的管理者會看到“汙水”成員也有可供利用之處，但這要求領導是個分配工作的內行，善於用人，為“酒”和“汙水”找到各自的位置，使他們各得其所。當企業中的每個員工都能夠在自己的崗位上發揮所長，鬥誌昂揚地工作，內心的不滿必然減少，矛盾也就自然化解。
清代有位將軍叫楊時齋，他認為軍營中皆有用之人。聾子，安排在左右當侍者，可避免泄露重要軍事機密；啞巴，可派他傳遞密信，一旦被敵人抓住，除了搜去密信，也問不出更多的東西；瘸子，宜命令他去守護炮台，可使他堅守陣地，很難棄陣而逃；瞎子，聽覺特別好，可命他戰前伏在陣前聽敵軍的動靜，擔負偵察任務。
楊時齋的觀點固然有誇張之嫌，但確實說明了這樣一個道理：任何人的短處之中肯定蘊藏著可用的長處。在現代企業中，管理者也應當善用有短處的員工，讓每一個曾經被看做是“汙水”的人，也能夠最終成為企業中的“美酒”員工。
曾經有一位管理者就這樣介紹他的經驗：他讓喜歡吹毛求疵的人去當產品質量管理員；讓謹小慎微的人去當安全生產監督員；讓喜歡斤斤計較的人去參加財務管理；讓喜歡道聽途說、傳播小道消息的人去當信息員；讓性情急躁、爭強好勝的人去當突擊隊長……結果，這個工廠變消極因素為積極因素，大家各盡其力，工廠效益倍增。
“金無足赤，人無完人”，任何人有其長處，也必有其短處。人之長處固然值得發揚，而從人之短處中挖掘出長處，由善用人之長到善用人之短，這是走出“酒和汙水”怪圈的秘訣之所在。
古狄遜定理：聰明主管和笨主管的距離
【古狄遜定理】一個累壞了的主管，是一個最差勁的主管。
【適用場景】保姆型管理者——授權
有一天，一個男孩問迪斯尼的創辦人沃爾特：“你畫米老鼠嗎？”
“不，我不畫。”沃爾特說。
“那麼你負責想所有的笑話和點子嗎？”
“也不。我不做這些。”
男孩很困惑，接著追問：“那麼，迪斯尼先生，你到底都做些什麼啊？”
沃爾特笑了笑，回答說：“有時我把自己當作一隻小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，搜集花粉，給每個人打打氣。我猜，這就是我的工作。”
童言童語之間，一個親和的管理者形象浮現於我們眼前。相反，美國著名管理學家哈默卻為我們提供了這樣一個實例。
哈默有一個客戶：當他在自己的辦公室時，除了要與客戶電話聯絡外，還要處理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆，每天都忙得不可開交。
每次到加州出差，哈默都要約他早上六點三十分見麵。他必然會提前三個小時起床，處理公司轉來的傳真，做完後，再將傳真回送給他的公司。哈默曾與他談論，覺得他做得太多，而他的員工隻做簡單的工作，甚至不必動腦筋去思考、回答他的客戶，也不必負擔任何的責任與風險。像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而這位客戶說，員工沒有辦法做得像他一樣好，隻好親自上陣，忙得焦頭爛額。
上麵兩個故事中，沃爾特和哈默客戶的管理風格形成了鮮明對比。沃爾特是一個懂得激勵員工，充分授權的領導者，而哈默的客戶則是一個不願信任員工，凡事都要親曆親為的典型。二者的區別顯而易見，而他們二人所處的生活狀態自然也大相徑庭，沃爾特工作得輕鬆自如，而哈默和客戶卻永遠忙得團團轉而疲憊不堪。
在現實生活中，我們會發現有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有四十八小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後事情都往自己身上攬。雖然一個稱職的管理者最好是一個“萬事通”，但一個能力很強的人並不一定能管理好一家企業。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。
這也正是“古狄遜定理”的精髓所在。這個由英國人古狄遜總結出的定理，明確地指出：“一個累壞了的主管，是一個最差勁的主管。”“古狄遜定理”得到管理界一致認同，成為業界的經典管理定律。
有些管理者把困難工作留給自己去做，是因為他們認為別人勝任不了這種工作，覺得自己親自去做更有把握。即使如此，管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是發現有能力的人去做這些事。
正如有人說，管理者不應是保姆，而應當是教練。教練式的管理者不是大事小事親力親為，而是給予下屬最大的成長空間，發現並培養得力的下屬。當然，要做一名成功的教練式領導，秘訣之一在於合理地授權，畢竟企業的發展壯大不能光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業推向前進。領導者將所屬權力的一部分和與其相應的責任授予下屬，擺脫能夠由下屬完成的日常任務，自己專心處理重大決策問題，同時有助於培養下屬的工作能力，提高士氣。
正確的授權應該包括以下4個方麵的內容：
（1）要看重員工的長處。任何人都有長處和短處。如果管理者能夠著眼於員工的長處，那麼他就可以對員工放心大膽地予以任用。如果隻看到員工的短處，那麼他就有可能由於擔心員工的工作而加倍操心。這樣，員工的工作積極性必然會降低。作為管理者，不妨在授權的時候讓員工真切感受到他對員工的信任感。
（2）不僅交工作，還要授權力。領導者將工作目標確定以後，需要交付員工去執行，此時必須將相應的權力授給員工。一般來說，將工作委托給員工去幹，這一點是不難辦到的，因為這等於減少自己的麻煩；將權力授給員工，就不那麼簡單，因為這意味著自己手中權力的削弱。身為管理者，應該把權力愉快地授給承擔相應工作的員工。當然，所授的權力也不是沒有邊際的。
（3）不要交代瑣碎的事情，隻要把工作目標講明白就可以。作為一個領導者，對待員工最忌諱的就是“婆婆嘴”。既然已經授權給下屬去做，就不應該為下屬指東指西，使下屬無所適從。否則，下屬的自主性不易發揮，責任感也隨之減弱。
（4）對員工不應放任自流，要給予適當的指導。身為領導者，千萬不要以為授權之後就萬事大吉了。盡管將權力授予員工，但責任仍在自己。作為一個領導者，將權力授出之後，還應該對員工進行必要的監督和指導。若是員工走偏了方向，就應該幫助修正；若是員工遇到了難以克服的困難，就應該給予指導和幫助。
做到了這些，員工就會死心塌地跟著領導者打拚。與自己萬事親曆親為相比，哪個更好呢？
拜倫法則：把信交給羅文，相信他會送給加西亞
【拜倫法則】授權他人後就完全忘掉這回事，絕不去幹涉。
【提出者】美國內陸銀行總裁D·拜倫
當美西戰爭爆發後，美國必須立即跟抗擊西班牙的軍隊首領加西亞取得聯係。加西亞在古巴叢林的山裏——沒有人知道確切的地點，所以無法帶信給他。美國總統必須盡快地獲得他的合作，有人對總統說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也隻有他才找得到。”
他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿了信，把它裝進一個油紙袋裏，封好，吊在胸口。三個星期之後，他徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞。
有意思的細節是，美國總統把信交給羅文，而羅文接過信之後，總統並沒有問羅文加西亞在什麼地方，該怎樣去找他。當時，羅文也不知道加西亞藏身的確切地點。但是在他接過這封信的時候，他就以一個軍人的高度責任感接過了一個神聖的任務。他什麼也沒有說，想到的隻是如何把信送給加西亞。
這就是在全世界廣為流傳的“把信送給加西亞”的故事。由此進行闡述和延展的著名暢銷書《致加西亞的信》曾經是無數的公司、機關、係統管理者人手一冊的“聖經”讀本，激勵千千萬萬的人以主動性完成職責，塑造自己團隊的靈魂。把信送給加西亞的故事裏，羅文之所以能夠出色地完成任務，一方麵是源於總統對他的充分信任，另一方麵也是因為羅文自身超強的執行力，強烈的責任感和不怕困難的品質。
商場如戰場，如果你也想在工作中如羅文一樣博得領導的賞識，大展拳腳，自己首先要有如同羅文一般不顧一切“把信交給加西亞”的精神，才能夠在使命落在自己的肩上時，頑強地扛起來。
任何一項工作的完成都離不開人與人之間的配合，管理者和下屬之間的博弈也從未間斷過。羅文的成功離不開總統對他的合理授權，而總統的成功也在於他很好地履行了授權者所賦予的職責。
在西方管理學中，“拜倫法則”也講述了相同的道理。美國內陸銀行總裁D·拜倫告誡管理者們：“授權他人後就完全忘掉這回事，絕不去幹涉。”這不僅因為把權力交給下屬，能夠使權力重心更接近基層，更容易激發下屬員工的工作熱情，更是因為一個成功的領導者的職責是最大限度地利用其下屬的能力，而非事必躬親。這也是區分將才和帥才的重要標誌之一。