手表定律：隻認準一塊手表，校準它並相信它
【手表定律】隻有一塊手表，可以知道時間；擁有兩塊或者兩塊以上的手表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會製造混亂，會讓看表的人失去對準確時間的信心。
【適用場景】決策者——麵臨多種選擇時，管理者——製定製度與戰略決策時
邁克爾在45歲生日時接到了獵頭公司的電話，他公司的競爭對手太星公司想聘請他去做銷售主管。在拜訪了太星公司四次之後，邁克爾被太星公司專注、高效的辦事效率所折服，相對而言，自己的老雇主托利公司則顯得過於散漫和悠閑。於是邁克爾滿懷一腔熱情，毅然辭職投奔太星公司而去。
然而不到一周，邁克爾就在太星公司工作的頭痛不已。第一天，他進入公司微笑著向前台打招呼，卻換來了漠然的白眼，然後他發現自己的助理及同事們說話總是十分小心和公式化。上班時間、午休時間、加班時間，公司裏都靜悄悄的，大家忙碌地做著自己的事情。開會時絕對不會提到會議議程以外的事物，這讓他頓感壓力。然而第一周周末，上司就叫他一起討論用各種理由裁掉銷售業績不合格的員工。
邁克爾發現，太星公司雖然擴張極速，但沒有統一的文化價值和目標，對待員工十分冷漠，不合格就被解雇，這和托利公司裏同事之間互相幫助，合作氣氛友好融洽形成了鮮明的對比。為了達到銷售量，太星公司更是用盡各種手段，銷售人員之間搶奪客戶的事件也時有發生。
不久後，邁克爾在重壓之下不得不重新辭職，回到托利公司工作。
這個故事是“手表定律”在管理中的一個鮮明的例子。“手表定律” 又稱為“兩隻手表定律”、“矛盾選擇定律”，說的是如果隻有一隻手表，可以知道時間；擁有兩隻或更多的表，卻無法確定幾點。更多鍾表並不能告訴人們更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。
我們不該擁有兩隻走時不同的手表。同樣，對於任何一件事情，我們也不能同時設置兩個不同的目標；對於一個人，不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，他的行為將陷於混亂；而對於一個企業，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將令人無所適從。
故事中，邁克爾遭遇的問題，其實就是兩種不同企業文化的衝突。邁克爾自己長期在托利公司工作，已經適應了托利公司主張的人性化管理的文化。他跳槽到太星公司後，自然會非常不適應這種以金錢為驅動，忽視員工價值的企業文化，從而在工作中舉步維艱。
在跨國公司的管理中，經常會發生因為外籍老板與本籍員工價值觀念不一致，而導致對工作理解有偏差，合作屢屢不順的例子。在我們的職場環境中，也會遇到類似“手表定律”的情況。如果一個員工隻向一個上級彙報並隻遵從他的指令，這個員工就能很好地工作並能完成目標；一旦他有兩個以上的上級而且上級的指令目標不一致，這個員工就真的陷入迷惑的陷阱了，工作效率和效果可想而知。正如千百年前佛教《百喻經》中的一個故事：一條兩頭蛇，左頭要向左遊，右頭要向右遊，無法行走，結果掉落油鍋中燙死了。
日常生活中，“兩隻手表”的情況更是屢見不鮮。比如一個人對兩門選修課都很感興趣，但是授課時間重合，而且他又沒有足夠的精力學好兩門課程，這個時候很難做出選擇。在麵對兩個同樣優秀、同樣傾心於自己的男孩子時，女孩也一定會苦惱許久，不知該如何做出決斷。擇業時，地點、待遇不分伯仲的兩家單位，我們將何去何從？在人生的每一個十字路口，我們都要麵對“魚與熊掌不能得兼”的苦惱。
我們不能避免在現實生活中麵對“兩隻手表”的狀況，而唯一能做的就是要先搞清楚自己的唯一目標。我們要做的就是選擇其中較信賴的一隻，盡量校準它，並以此作為標準，聽從它的指引行事。
尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸運的，你隻要有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋會更容易些。”
彼得原理：把握好自己適合的高度
【彼得原理】在一個等級製度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。
【適用場景】員工——個人職業規劃，管理者——員工的晉升
奧克曼是萊姆汽修公司的傑出技師，他對目前的職位相當滿意，因為不需要做太多方案工作。因此，當公司有意調升他做行政工作時，他很想予以回絕。
奧克曼的太太艾瑪，是當地婦女協進會的活躍會員，她鼓勵先生接受升職機會。如果奧克曼升官，全家的社會地位、經濟能力也都會晉升一級。如此一來，她就可以參與競選婦女協進會的主席，也有能力換部新車、添購新裝，還可以為兒子買輛迷你摩托車了。
奧克曼並不情願用目前的工作去換辦公室裏枯燥乏味的工作，但在艾瑪的勸服與嘮叨之下，他終於屈服了。升任六個月之後，奧克曼得了胃潰瘍，醫生告誡他必須滴酒不沾。艾瑪也開始指責奧克曼和新來的秘書有染，並且把失去主席頭銜的責任全部推到他身上。奧克曼的工作時間冗長不堪，但卻毫無成就感，因此脾氣變得異常暴躁。
由於彼此不停地指責和爭吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。
“沒有規矩，不成方圓”，社會中的每個國家、企業，甚至小團體，都有自己的組織結構，即層級係統。每個層級係統都是由不同的層級或類別組成，係統中的個體則分別隸屬於各個級。如果一個人的能力很強，他就會在他能夠勝任的層級位置上對這個集體作出突出的貢獻，傑出的表現往往又會讓他獲得升遷的機會，這樣他就會一直循環著，一直晉升到他無法勝任的層級。
故事中的奧克曼顯然遇到了這樣的麻煩，在自己勝任的職位上如魚得水，升遷後反而“水土不服”。不但影響自己的工作情緒，給自己帶來疾病，還給原本和睦的家庭帶來危機，最終導致婚姻失敗。
奧克曼的故事正是著名管理學家勞倫斯·彼得所提出的“彼得原理”的一個典型現象。“彼得原理”認為，在一個等級製度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。每個人都會因為勝任而不斷升職，直至到達他所不能勝任的職位。彼得由此得出一個推論，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。
世界上每一種工作，都會碰到無法勝任的人。隻要給予充分的時間與升遷機會，這個能力不足的人終究會被調到一個不勝任的職務上，由於能力有限，他往往會把工作搞得一塌糊塗。這樣的表現不僅會打擊同事的士氣，而且嚴重妨害整個組織的效率。
在一個新興體係中，因為成長迅速、朝氣蓬勃、創意不斷，所以會表現出高度的效率。新興機構的機動靈活性使員工的才智得以發揮。
在這期間，每位員工的工作表現都會對各自職位的業績有所貢獻。如果一名員工的能力一直很強，那麼他的業績也會持續成長。如果體係中大部分職位均保持良好的業績，那麼整個體係的業績也會隨之升高。這就是大多數機構早期的發展狀況。
當體係趨漸成熟時，“彼得原理”提到的症狀便陸續出現。官僚汙染限製了優秀員工的表現，卻保證了無能員工登上更高一級的職位。每一名無能員工都會給工作帶來影響，一群無能員工便會使工作呈紊亂狀態。
像上麵敘述的那樣，在企業或行業成長初期，大家幾乎都處在自己能勝任的位置上，從而很好地發揮了各自的才能，促進了企業或行業的蓬勃發展。然而隨著升遷等職務變動，越來越多的人上升到自己不能夠勝任的職位。這個過程也就表現為企業或行業從發展到成熟，再到最後的衰退。如何延長一個機構組織的發展和成熟期，合理地使用人才至關重要。
對於個人來說，一個收入固定的人，平時能合理地打理他的錢財，可當他突然擁有了一筆巨額財產後，他的理財能力就會變得無法勝任；在軍隊或政府層級組織中，一個稱職的隨從晉升為領導時，也會突然變得不稱職；稱職的科學家當被提升為研究院院長時，往往也會變成一個不合格的管理者。
大多數人都不會甘心自己不能勝任的位置就在不遠處，所以我們需要不斷地學習，使自己具備職位所需的能力，從而不斷提升自己的發展潛力。然而，一個人能力的發展是有限製的，如若覺得自己已處在一個滿意的高度，那就放棄向上的念頭吧，“知足”便會“常樂”。
蘑菇定律：先做職場“蘑菇”，才能長成市場“靈芝”
【蘑菇定律】組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置於陰暗的角落（不受重視的部門或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。