我們即使與某些合作夥伴存在競爭關係，但也有合作關係。比如索尼，微軟在遊戲方麵與其有競爭，但在PC、數碼多媒體方麵，我們是合作關係。總體來講，我們是競合關係，在競合中發展。”——鮑爾默
鮑爾默，已經是不折不扣的中年人了，而且他執掌之下的微軟，也在近幾年間明顯開始內斂鋒芒，並努力學習著成熟。但這些似乎一點兒也沒有改變鮑爾默招牌式的激情性格鮑爾默在微軟是一位深得比爾?蓋茨信任的人，後者對這位同窗好友駕馭微軟的能力深信不疑。兩人的友誼可以追溯到哈佛求學時代，那時微軟還沒有成立。
1980年，比爾?蓋茨在遊艇上以5萬美元的年薪展開遊說，鮑爾默遂成為微軟第一位非技術學院畢業的受聘者，從此開始了在微軟長達20多年的激動人心的職業生涯。與當時已家喻戶曉的蓋茨相比，這位禿頂的高個子還顯得相對陌生。
鮑爾默與比爾?蓋茨共事20多年，彼此合作也是特別的默契。蓋茨開發了全球最具價值的軟件，而鮑爾默則負責把它們推向市場。後者曾負責過公司幾個部門，包括營運、操作係統開發、銷售及支持，並於1998年升為總裁。
2000年1月，蓋茨將世界最值錢公司的權杖正式移交給世界上他最信任的人，他就是鮑爾默：微軟從此走向鮑爾默時代。
截至到2006年1月，鮑爾默任微軟CEO已達6年時間。雖然上世紀90年代的超速發展已一去不複返，微軟還是再次公布了創記錄的營業額和利潤。顯然，他作為CEO對微軟的持續發展成竹在胸。
正當鮑爾默任微軟CEO進入第6個年頭之際，人們越來越擔心，目前微軟麵臨的問題將迫使他進行整頓了。
微軟公司如今正麵臨一長串重大挑戰：營收增長趨緩、股價停滯、來自開源軟件的競爭以及阻礙新產品引進和挫敗員工士氣的臃腫的官僚結構，尤其最後一點，已導致一些高層管理者投奔更為靈活敏捷的競爭對手公司。
事實上，鮑爾默已經開始邁出嚐試性的一步，宣布改組和高層官員任命計劃，目的是精簡集團結構和提高決策效率；改組使得微軟七大業務範圍濃縮至三個部門，每一部門都各有其總裁。
重塑微軟
鮑爾默自1998年成為微軟總裁後，就開始按照自己的設想重塑公司。“銷售、服務、可靠、安全”是鮑氏帶給微軟的原則。他計劃為微軟帶來更豐厚的收入、更大的營銷計劃、對用戶更多的關注。
鮑爾默要求公司按照消費者需求而不是產品需求進行改組，即使一些高級主管的離開也絲毫沒有動搖他的重塑計劃。這個轉變，標誌著微軟以客戶和消費者為中心的經營原則的開始。在他的領導之下，雇員開始走出辦公室去拜訪消費者，甚至將投訴電話的解決效率納入部門的盈虧報告。
鮑爾默恪守公司最不可動搖的就是對客戶承諾原則，具有對客戶的忠實以及良好的商業素養。而這種特質，毋庸置疑地將幫助這位熱情且舍得投入的管理者，帶領微軟走向更大的成功。
鮑爾默更明確地承認，微軟欲不斷成長，就必須不斷進行業務創新，將“蛋糕”做大，包括從家庭和小公司用戶尋求更多收入。
以前，微軟曾掀起過一陣簽訂協定的旋風，其中包括一些閃電式的巨額投資。鮑爾默掌權以後，試圖減緩這股勢頭。作風幹練、沉穩的他認為，這些投資分散了微軟對主營業務的注意力。他還成功地把微軟旗下的專業網站剝離出來，形成獨立公司或合資企業。
例如，他從福特汽車公司那裏為原微軟的CarPoint網站引入25%的投資，並將另一個原微軟的旅遊網站公司Expedia發行原始股，單獨上市。
如果說蓋茨是個不時冒出新點子的思想家，鮑爾默就是個天才的推銷員。他經常東奔西走，善於聆聽客戶的想法。微軟員工們一致同意，作為老板，後者比前者更加嚴厲，他經常對產品提出難以回答的問題，使屬下很難應對。