鮑爾默出席微軟的公司會議時，經常迅速地來回走動，以激發雇員的能量，發言中談到要點總要重重地捶擊桌麵，以致於微軟員工把編寫年終述職報告，當作是一件“殘酷”的差事。因為鮑爾默很可能會提出一針見血的、令人難堪的問題。
麵對4萬多名雇員、250億美元年銷售收入以及總價值數千億美元的資本，創造了這一連串沉甸甸的數字的鮑爾默以無可辯駁的事實證明，他不負蓋茨的重托，具備為巨大的微軟航母把握航向的能力。
鮑爾默追求的是微軟公司更燦爛輝煌的未來。
始終充滿信心
鮑爾默和其他技術巨人一樣，在工作的開始階段也很不稱職，但是他拒絕屈服。就像他學生時代在籃球隊經理人一職上大獲成功一樣，鮑爾默後來在商場上更加光芒四射。
在微軟公司運動營的籃球場上，有一張代表公司的紅通通的麵孔，身手敏捷，動作職業，這就是處於巔峰狀態的鮑爾默。他做起生意來就像打球一樣，精力充沛，認真投入，勇往直前，在競爭中從不畏懼，並且會不惜一切代價獲勝。
就在美國地區法院作出分解微軟的判決時，鮑爾默仍從容地飛行於歐洲上空，奔赴於推廣途中。而微軟正需要這種的CEO來讓公司脫胎換骨。
鮑爾默以他的激情和團隊精神而聞名。
“鮑爾默不但是推銷員，而且是一位相當出色的領導。微軟需要一個出色的領導。我認為他會在這方麵幹得很出色，他是一個精明的領導，富有朝氣，積極肯幹。”西雅圖金融商會會長說。
鮑爾默的熱情和執著使他成為微軟內部的啦啦隊長和鼓舞者。這一點在微軟的新產品開發過程中表露無遺。
1994年末，Windows NT似乎永遠地陷入了絕境，但是鮑爾默始終充滿信心。
在1994年秋微軟公司的年會上，鮑爾默以這樣的方式鼓舞大家——他把一台手提電腦放在頭上，鼓勵在場的員工，“拿出點信心來，我們有NT，需要不斷地努力直至使其成為標準。”在場的微軟員工深受感染。
“微軟過去主要是在PC桌麵領域發展，但現在微軟在向移動通訊、消費類電子等領域拓展，作為跟隨者，微軟如何保證後來居上?”曾經有媒體記者問到。
“我不同意某些說法，微軟並非都是做得最晚的。比如搜索、MSN（微軟即時通訊），我們都做了多年的投入。在營運收入上，這些業務增長較快，其增長速度超過Windows這樣的傳統產品（這與新興業務增長基數較小有關）。當然Windows也有很多創新，也有很快的增長。”鮑爾默回答道。
鮑爾默認為，與競爭對手相比，微軟能提出核心概念，能獨樹一幟；其次是微軟提供不同的體驗，能將PC、手機、娛樂、TV等各種環境裏的體驗整合在一起，而其他對手並不具備這樣的實力。
在漫長的商界周旋之中，鮑爾默還以擅長說服客戶而著稱，他甚至可以把營銷計劃濃縮成“鮑爾默原則”，經理們往往不相信“事情會這麼簡單”，但最終總是鮑爾默勝利。
舊金山風險投資商們，稱讚鮑爾默“智力超群”、“或許是整個軟件業中最傑出的戰略家。”
合作是一種戰略
鮑爾默始終認為，合作是一種戰略，尤其是同競爭對手的合作。所以，在推進微軟與其他IT企業的合作上，他總是不遺餘力。
事實上，微軟每進入一個新的領域，都在發展新的合作夥伴。而新的合作又帶動了舊的合作，比如在IPTV領域，微軟與摩托羅拉合作（摩托羅拉是機頂盒製造商），在手機領域，微軟與HTC、三星建立了很好的合作關係，在商業解決方案領域，微軟也有許多新的合作夥伴。