第九章 產品質量篇
質量是企業的生命，保質才能保量，沒有質量等於無效勞動。質量問題要未雨綢繆，不要亡羊補牢。
——張瑞敏
名牌產品，人見人愛，它對消費者的吸引力，來自其非凡的質量魅力。名牌追求的不是一般的質量，而是超群的讓用戶無可挑剔的質量，是最高層次的質量。
萬事欲則立，不欲則敗。名牌產品的質量是經過多道工序、多個環節、眾多職工共同努力形成的。從原料的選擇、加工、製作到產品製成出廠，無不是精益求精的過程。隻要其中稍有差錯，你辛辛苦苦營造的名牌大廈就有頃刻間倒塌的危險。因此，企業要想創名牌，從創業之日起，就要樹立起強烈的質量意識和明確的奮鬥目標，有不創出名牌誓不罷休的雄心壯誌。這是企業創名牌的先決條件。
產品質量是一個綜合性概念，其內涵極其豐富，它包括產品的性能、功能、壽命、安全性、可靠性、適用性、維修性、經濟性和環境等多方麵的內容。名牌產品的質量特點在於它除了滿足上述質量要求外，還在此基礎上從市場需求出發，進一步了解消費者對質量的實際需要，從而抓住重點進行突破，形成名牌產品的質量特色。因為對於不同的產品和產品質量的不同方麵，消費者的需求是不相同的，往往有所側重。名牌產品非常善於在消費者最注重的質量方麵集中精力，下大力氣，給予消費者更充分的滿足。這是名牌產品擁有非凡的質量魅力的秘訣。
美國IBM公司是世界最大跨國經營的公司之一，其產品暢銷全世界。該公司成功的秘訣在於：它把追求盡善盡美作為公司的三大原則之一（其他兩原則是尊重個人、服務顧客），幾十年如一日，從不動搖。為了向這個目標努力，公司製訂了“滿意標準”，用以指導和衡量產品與服務的質量。
德國的寶馬牌轎車馳名世界，這種殊榮的獲得來自於該公司的宗旨：“力臻完善，永不罷休。”
做為中國家電業的龍頭，海爾為自己製定的方針是：“要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。”21年來，海爾正是在不斷提高質量的基礎上走出國門走向世界的，並即將實現走進“世界500強”的目標。同時，也正是在質量取勝觀的指導下，海爾的企業年銷售收入從1984年的384萬元發展到2003年的806億元，是創業時的23000多倍。海爾首席執行長官張瑞敏在較早的時候就非常重視產品的質量問題，其管理之嚴格也是出了名的，並以“揮大錘的企業家”著稱，他曾談到：
“在20世紀80年代，中國的家電市場是一個高速爆炸式的增長時代。那時中國的家用電器市場幾乎一片空白，隻要生產電器一定會賣出去，一定會賺錢，家電產品供不應求，所以那時候很多工廠拚命在上規模。比如，當時浙江一個省就有60多家冰箱廠，全國有幾百家冰箱廠，但是他們普遍不重視質量，這也是賣方市場的特點決定的。那時我們就認為並不是因為質量好而供不應求，隻是因為市場短缺而已。
我們的做法是必須要抓質量，雖然當時產品非常緊俏。我們當時生產的冰箱就供不應求，消費者要憑票來購買，一張票的價值差不多就是一台冰箱的價值。但即使在這種情況下，我們也沒有盲目擴大產量，而是堅持抓質量。”
“20世紀80年代初，中國開始引進日本的全麵質量管理，日本用了10年的時間，中國是不是應該花更長的時間？中國當時有的政府官員在報紙上說：“不，我們很快，我們有搞運動的經驗。”事實上的確是非常快，三五年的時間，走了個形式，即將各種辦法掛在牆上，但毫無用處。海爾全麵質量管理的精髓是：改變質量的價值觀。海爾在推廣全麵質量管理時，推廣的不是數字統計辦法，而是如何轉變職工的質量觀念。”
準則44：“六個西格瑪”質量標準
我國企業質量管理工作與發達國家比較，一般說來要落後10～15年。目前，我國企業在統計產品合格率時，仍然采用百分之幾的統計方式進行管理，而發達國家采用的是千分之幾，高技術產品已按PPM（百萬之一）甚至PPb（十億分之一）和“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目標和水平進行管理。
當把“零缺陷”作為追求的目標時，有人也許會問：要使質量百分之百合格的想法是心血來潮嗎？多數人都會認為這是荒誕的，但實際上，並不那麼容易下判斷。從統計學觀點來說，“零缺陷”是沒有道理的。在大公司裏，根據大數定律，總會有殘次品出現。另一方麵，如果不為百分之百而奮鬥，那就是容忍錯誤，而錯誤也真的會發生。比如，“良品率”是生產過程中常用到的一個術語，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美國質量管理專家菲利普·克勞斯比說：“當大家都認定在操作過程中無法避免錯誤的時候，下一步就是製定一個容許錯誤的數字。當良品率預定為85％，那便是表示容許15％的錯誤存在。運用這種‘良品率管理’的人會告訴你那不是真的，但事實上的確如此。”
為了提高質量，工廠的管理者們發明了“六個西格瑪”管理方法。“西格瑪”是統計學裏的一個單位，表示與平均值的標準偏差。它可以用來衡量一個流程的完美程度，顯示每100萬次操作中發生多少次失誤。“西格瑪”的數值越高，失誤率就越低。具體說來，相關數據可以表示如下：
1西格瑪=690000次失誤／百萬次操作2西格瑪=308000次失誤／百萬次操作3西格瑪=66800次失誤／百萬次操作4西格瑪=6210次失誤／百萬次操作5西格瑪=230次失誤／百萬次操作6西格瑪=3.4次失誤／百萬次操作7西格瑪=0次失誤／百萬次操作
在GE公司，“六個西格瑪”管理是早已出了名的。
在GE，運用“六個西格瑪”方法最好的例子要數ED&C公司（GE公司的子公司）。六個西格瑪進入工廠後，公司憑借它找出了深層次的質量問題，這些問題長期以來一直影響著工廠的準時交貨。一開始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預期訂貨的方法解決，但後來通過調查發現原來是供貨商在元件板上插二極管、晶體管、電容電阻時有困難，常常把元器件打碎。公司運用“六個西格瑪”工具來測量供應商在生產過程中的誤差，通過使用分層管理模型圖、時間模型圖和其他統計工具，發現問題的症結是線路板上的孔太小，而這又是由於GE自己的孔點太小所致。這樣的發現極大地提高了效率，降低了成本。
為了提高質量，海爾仿效GE，實行了“六個西格瑪”質量管理方法。
“六個西格瑪”是一項以數據為其礎，追求幾乎完美的質量管理辦法。海爾實行“六個西格瑪”管理，目的就是使全公司員工在生產中形成一種共識：產品的返修率哪怕隻有千分之一，對一個用戶來說就是百分之百。通過規範化的工作方法，海爾力圖達到如下目標：與顧客有接觸的每一道工序、每一件產品和每一次服務都有接近完美的質量。
在海爾，質量的概念是大質量的範疇，包括設計、生產、銷售、服務等。質量也不僅僅局限於生產線上，連接待員、門衛對待客人的態度等都有質量的內容。即使是在大舉擴張的過程中，海爾也沒有偏離過質量驅動戰略。
由於海爾集團創業以來一直實施名牌戰略狠抓質量，2001年被授予我國最高質量榮譽——全國質量管理獎。評審專家如此評價海爾：經過十幾年的實踐，海爾已經對質量賦予了更深刻的內涵，它不僅可以達到檢驗標準，而且能夠不斷開發出滿足用戶潛在需求的產品。
全國質量管理評審小組在對海爾進行評審的時候，張瑞敏向評審小組彙報了海爾質量管理經曆的三個階段，他是這樣總結的：
“海爾的發展是靠質量起家的，從原來一個資不抵債的小廠到現在成為國際化的大公司，在質量管理方麵我們主要經曆了三個階段：
第一階段是從狹義的質量到廣義的質量。狹義的質量就是產品達到質量檢驗的標準，廣義的質量是達到用戶的要求。沒有狹義的質量就沒有廣義的質量，也就是說狹義的質量是質量管理必不可少的條件，廣義的質量是狹義的質量的充分條件。我們先達到狹義的質量，以砸冰箱為標誌，砸冰箱砸出的就是必須符合檢驗的標準。從1984年開始，一直到1988年，4年的時間，我們達到了質量檢驗的標準，直至獲得中國冰箱史上第一塊金牌。從1988年到1989年，中國市場出現了較大的滑坡，那時候我們有了狹義的質量做基礎，進入廣義的質量，就可以更多地去研究市場，滿足用戶的需求。
第二階段是從國內市場管理觀念到國際市場管理觀念。從1989年以後，我們在保證質量的基礎上不但研究消費者的需求，而且更多地把服務當成質量管理的一部分，在全國建立了許多售前、售中、售後服務體係。
從國內市場質量管理觀念到國際市場質量管理觀念，我們主要做了兩點，一是整合全球的資源來解決質量問題，即五個全球化：全球化的采購、全球化的設計、全球化的製造、全球化的營銷、全球化的資本運作；二是在新經濟下，像波特所說的原來的價值鏈被解體了，原因就在於你不可能使每一個步驟都增值，如果做得不如別人，就可以利用外部資源。
第三個階段就是從體係上的質保到市場鏈的質保。我們比較早地達到了IS09001體係。IS09001體係更多的是強調了職能管理和靜態的保證質量；現在的市場變化太快，組織結構不能停留在職能式的管理上，因為它沒法對市場快速作出反應。但是IS09001體係是基礎，沒有這個基礎不行。在體係質保的基礎上，我們發展到了市場鏈的質保。主要是把外部市場內部化，內部員工與員工之間的關係是市場的關係，人人都有一個市場，人人都是一個市場。通過這種相互的強化和相互之間的製約，使每個人都能跟著市場來創新，最終使每一個員工都能通過創新滿足市場的個性化需求。”