準則45：全麵質量管理
全麵質量管理，即Total Quality Management，是一種由顧客的需要和期望驅動的管理哲學。TQM是以質量為中心，建立在全員參與基礎上的一種管理方法，其目的在於長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。IS08402對TQM的定義是：一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在於通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。菲根堡姆對TQM的定義：“為了能夠在最經濟的水平上，並考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設計、製造和售後服務，把企業內各部門的研製質量，維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體係”。具體來說，TQM蘊涵著如下含義：
強烈地關注顧客。從現在和未來的角度來看，顧客已成為企業的衣食父母。“以顧客為中心”的管理模式正逐漸受到企業的高度重視。全麵質量管理注重顧客價值，其主導思想就是“顧客的滿意和認同是長期贏得市場，創造價值的關鍵”。為此，全麵質量管理要求必須把以顧客為中心的思想貫穿到企業業務流程的管理中，即從市場調查、產品設計、試製、生產、檢驗、倉儲、銷售、到售後服務的各個環節都應該牢固樹立“顧客第一”的思想，不但要生產物美價廉的產品，而且要為顧客做好服務工作，最終讓顧客放心滿意。
堅持不斷地改進。TQM是一種永遠不能滿足的承諾，“非常好”還是不夠，質量總能得到改進，“沒有最好，隻有更好”。在這種觀念的指導下，企業持續不斷地改進產品或服務的質量和可靠性，確保企業獲取對手沒有的競爭優勢。
全麵質量管理（TQM）具有以下特點：《海爾精髓》，郭鑫、毛升主編，民主與建設出版社2003年1月版，137～139頁。
從用戶需要出發，對質量進行全麵管理，包括與產品質量有關的各項工作。保證產品質優價廉，及時交貨，服務周到，一切使用戶滿意。
保證和提高產品質量，包括全過程的質量和使用過程的管理，它涉及到產品市場調查、設計試驗、工藝製訂、工作準備，努力做到服務周到，一切使用戶滿意。
調動廣大員工的積極性，實行全員性質量管理。
全麵綜合運用統計質量控製和其他多種方法進行管理，必須以數據為科學依據，以統計質量控製法為基礎，同時綜合運用組織管理、專業技術等多種方法。
在推行TQM的過程中，張瑞敏采取了“循序漸進，步步為營”的作法，即：
第一步：對全員進行全麵質量管理思想的教育，以達到以下目的：
將滿足顧客的需求放在首位，一切為顧客著想，讓每個人都必須深刻理解“顧客滿意”的思想。鼓勵大家以自己希望得到的那種服務方式去為自己的顧客服務。
明白提高質量與降低成本的關係——質量提高，不僅不會提高成本，反而會降低成本。這是因為一旦質量提高了，就會減少反複修改的時間，縮短開發周期，從而降低人力資本，還會提高士氣，提高工作效率。
樹立生產百分之百合格產品的責任感，使百分之百的員工成為抓質量的主人。讓所有員工樹立起“有缺陷的產品就是廢品”的觀念。TQM教育應該使員工認識到：如果存在任何問題，最終都會影響產品質量和公司形象，堅決杜絕廢品、次品出現。
第二步：明確顧客需求，急顧客之所急，想顧客之所想，搞清楚什麼樣的產品是讓顧客滿意的產品。
第三步：了解市場，例如經常將別的廠家的產品向大家展示，並進行研究，讓大家明白別人是怎麼做的，我們有何差距，做到“知己知彼”。
第四步：必須讓員工明白什麼是好的產品。可給出樣板，並且進行足夠的培訓。
第五步：建立嚴格而又明確的質量標準和質量測評製度。產品的好壞一定要有一個明確公開的標準來衡量，並且要使這個製度深入人心，每個人都可以把自己的工作結果與之相對照，從而清楚地知道自己做的是好是壞。而且這種標準要以一種製度的形式切實付諸實施，這樣才能增加可信度。
第六步：建立相對完善的激勵機製。如果質量檢測的結果對個人的利益無任何影響，那麼員工就沒有動力提高產品的質量。要在物質和精神方麵對員工根據他們的績效進行不同的激勵，以提高員工的工作積極性。
第七步：將質量檢測部門變成提高質量的“催化劑”。改變質檢人員“挑問題者”的角色，消除他們同開發者之間的隔閡與對立。可以采取三種措施：
讓質檢人員和開發者一起參加有關培訓，使他們彼此更好地理解對方的工作。
讓質檢人員成為開發小組的一部分，使小組成員之間有更多的了解。
提高質檢人員與開發者的溝通技巧。
第八步：建立一套明確一致的問題解決辦法。一旦出現問題，大家都能夠按照此方法去解決問題，而不是互相埋怨或手足無措。
第九步：在全體員工中培育“主人翁”意識和敬業精神，堅決糾正和消除員工中抱有“公司發展與我無關”的思想。
第十步：給予員工一定的自由和權利。隻有員工有了權利，才會有主動性，鼓勵員工提出問題，給出解決問題的方案，並將解決方案付諸實踐。
第十一步：在廠內建立質量小組。質量小組可以由不同角色的人員組成，負責發現質量問題，討論解決方法，提出並實施解決方案。
第十二步：加強團隊精神的培訓。培訓員工，尤其是圍繞目標工作，能使大家更好地交流工作，互相協調，在解決問題時要做到對事不對人。
張瑞敏認為“全麵質量管理”的精髓就是創名牌，他想讓員工明白，如果讓帶有缺陷的產品出廠，這個產品就不會有生命力，以後就永遠無法成為名牌。1985年的砸冰箱事件是張瑞敏在全體員工內確立“全麵質量管理”思想的契機，他這一錘，震醒了全體海爾員工：誰生產了不合格的產品，誰就是不合格的員工。這種觀念一旦樹立，員工生產責任心迅速增強，從而使企業有了堅實的質量管理基礎。曾經發生過這樣一個故事：一次，女工王林潔下班回家後，忽然覺得封裝最後一台冰箱時，好像未放進說明書，因而坐臥不寧。天已很晚，公共汽車已經沒有了，家離工廠又很遠，她實在放心不下，就讓母親陪著步行了40多分鍾走回工廠，查看說明書已放好了，才踏實地又走回家去。
海爾在創業之初，對冰箱的各項技術指標的製定均高於國家標準，其中主要的7項指標的實測值均優於發達國家水平，為滿足當時客戶對高檔家電的特殊需求，海爾對外觀、噪音等的要求特別嚴格，如冰箱外觀國家標準要求為15米以內看不出劃痕，而海爾的要求則是05米以內不得看出劃痕；噪音國家規定為低於52dB，而海爾企業內控標準為低於50dB。
準則46：產品質量“零缺陷”
追求產品的“零缺陷”在傳統的觀念中就是把錯誤減少到最小，而海爾認為是讓產品質量一次就達到零缺陷。產品質量零缺陷不是海爾的獨特發明而是源於“零缺點的質量管理”理論。
所謂“零缺點的質量管理”就是要把在質量管理工作中可能出現的質量缺陷或錯誤降低到零。這種管理方法最早是由美國人克勞斯比（PhiliPB·Crosby）在1961年提出的。
克勞斯比曾任馬丁·馬麗埃塔公司質管經理、美國ITT公司副總栽，現為克勞斯比公司總裁，有《品管免費》、《質量不花錢》、《零缺點的質量管理》等著作，並在這些著作中詳細闡述了“零缺點”的觀念。他認為“零缺點”關鍵在於觀念的改變，“人們在生活上，自小接受的觀念便是‘人非聖賢，孰能無過？’當他們踏入社會生活時，這樣的觀念已經根深蒂固，於是人們流行說：‘凡人必為人類，凡人類必會犯錯。所以凡有人參與的事，就永遠不可能完美。”但克勞斯比認為“釀成錯誤的因素有兩種：缺乏知識和漫不經心。知識是能估量的，也能經由經驗和學習而充實改進；但是，漫不經心卻是一個態度問題，唯有經由個人徹底的反省覺悟，才有可能改進。任何一個人隻要小心謹慎、避免錯誤，便已向‘零缺點’的目標邁進了一大步。”
60年代初，克勞斯比率先在馬丁·馬麗埃塔公司實行“零缺點的質量管理”，一年後，這家公司的不良產品減少了54％，第2年再減少25％，共節約165萬美元。1963年，美國通用電器公司在各生產部門也推行了“零缺點質量管理”。1964年，美國國防部把“零缺點質量管理”計劃正式列入防禦製度，並建議全國軍需企業都采用這種管理方法。很快地，這種管理方法便在美國企業風行。從1965年開始，日本管理協會與“日本電器”合作，全麵推行“零缺點的質量管理”，並在日本得到了廣泛運用。80年代，這種方法傳入我國，並在實際工作中得到了發展與運用。目前，海爾集團的“有缺陷的產品就是廢品”、榮事達集團的“無缺陷”，小天鵝的“末日管理法”等，實際上都是“零缺點的質量管理”在企業中的具體運用。