美國的華盛頓當了第一任總統後，他不認為國家是他的，所以他能夠把國家的主權交給人民。又如第二次世界大戰時，英國的丘吉爾領導盟軍作戰，也建立了不朽的功勞，但戰爭結束後，他雖然本身是保守黨，但他不但沒有趁機打壓工黨，反而讓兩黨互相製衡，領導國政。
古代的張良，漢高祖是靠他打下天下的，當有了天下之後，張良提早節身引退。但也有的人因為邀功未得而怨恨在心，一直不能平複，如晉文公時的介之推，就因為沒有得到一官半職，而殉身子棉山。
一個國家的元首，是多少人在背後支持而成就的，一個公司也不是董事長-/人便能成就整個事業的，也是需要靠很多人的努力。如《金剛經》說，佛陀度盡一切恒河沙眾生，而實無一眾生可度。這是大菩薩不居功的精神。此種功成身退、見好就收的精神，也隻有這個聖賢的偉人了。但是隻有做到這一點的人，才是一個偉人，才是一個成功的人。
狼道智慧之九十一：主動出擊，永不後退
狼的殘暴可以轉化為我們企業的進攻性戰略，它對我們企業的發展是非常重要的。
進攻型戰略，從詞義上看，有攻擊、突破、領先、擠占、排斥等含義。歸納起來，可以說這種戰略的行為特征就是通過競爭主動地向前發展。進攻型戰略的這一特征可體現在各個方麵，但基本上可分為產品進攻型戰略、成本進攻型戰略和市場進攻型戰略。一般來說，進攻型戰略的實施要求企業有更充分的可分配資源的支持，這又相應地增加了戰略實施過程的風險性。因此，一個企業要想通過進攻型戰略獲得真正的向前發展，應當始終把握的一個原則，就是要集中重點，選擇明確的戰略方向，力求在盡可能短時間內取得戰略性突破，形成比競爭對手領先一步的競爭優勢。
戰略範例一：
2000年至2002年兩三年的時間裏，發展速度已經將奧克斯空調推向了一個十分關鍵的節點。奧克斯空調毫不猶豫地選擇了進攻，而且選擇了中國空調市場最難以把握的廣東市場——以廣東市場為代表的華南市場，一貫以其成熟市場固有的穩定性在中國空調市場中占有很高的位置。2002年華南市場的銷售總額占全國市場銷售總額的20.56%，而廣東市場又是華南市場中絕對的核心，2002年廣東市場銷售權重占華南市場的73.65%。隻要攻下了廣東市場，那麼就能夠在華南其他市場中迅速的擴容。
奧克斯將“革命”廣東的營銷目標定為：將廣東空調市場一線品牌現有的價格拉下1000元左右，使廣東空調市場的價格格局獲得改變；在2003年全麵進入廣東市場的大商場和大賣場，做到哪裏有空調賣，哪裏就有奧克斯；在2003年實現5個億的銷售，2005年內則達到10個億。
策略：2002年9月，奧克斯空調抽調原湖南分公司經理毛紹輝出任新一屆廣州分公司經理，奧克斯空調在湖南市場已連續多年實現行業冠軍地位。與此同時，一批在全國各地市場取得較佳成績的分公司經理成為廣東市場的營銷新軍。為更好地保證2003年在廣東市場的精耕細作，奧克斯空調決策者果斷決定將原廣東一個分公司模式變陣為六個分公司兩個辦事處（廣州、深圳、佛山、中山、汕頭、湛江分公司，東莞、海南辦事處）。考慮到一係列市場活動之後，市場可能會出現一個井噴式的增長，提早將原有3人的售後服務人員增加至10人，並完善了相關的服務標準。緊接著，奧克斯打出了一係列組合拳。它奇出價格的武器、發動事件營銷、巧打“非典”牌、啟用免費年檢、發“白皮書”……奧克斯以挑戰者的身份，在中國空調品牌數量最多、本土品牌基礎最好的廣東市場向一個強勢群體發起攻擊。從價格、傳播、服務、渠道、技術等多方麵下手。
成效：奧克斯空調因為以廣東市場為代表的區域實現了高速增長，2004年1月7日被中國企業聯合會評選為“2003年中國最具成長型企業”之一；奧克斯空調因在廣東市場的良好表現，在2003年底由《羊城晚報》組織的“廣東家電風雲榜”評選中被評為“2003年度最具潛力空調品牌”：奧克斯空調因率先發布《中國空調技．術白皮書》，廣東省消費者協會授予奧克斯空調“2003年度最誠信家電品牌”稱號；奧克斯在廣東市場啟動的“中巴之戰”，被中國空調權威機構《空調商情》及其他媒體評為“2003年中國空調十大營銷事件”之一；奧克斯空調銷售總經理吳方亮因為廣東市場的成功運作，2004年1月被《南風窗·新營銷》評為“影響中國2003的50位營銷操盤手”之一；奧克斯空調全國市場總監李曉龍因為成功參與策劃“中巴之戰”，2004年1月被《成功營銷》評為“中國十大營銷操盤手”之一；奧克斯空調廣州分公司經理毛紹輝因為廣東市場的成功運作，被《中國電子報》《中國家電網》等單位評為“2003年度家電傑出十大職業經理人”之一。