傑克·韋爾奇曾說：“我必須改變獎勵最優秀員工的做法。以前的製度是把年度分紅作為最大的獎勵，獎勵的依據是員工所在的單個企業或部門的業績。更糟糕的是，隻要你做得好，即使整個公司業績不佳，你仍然拿你的分紅。我絕不容忍這樣的想法：即公司的大船在下沉，船上的某些人卻隻顧著自己上岸逃身。”
顯然，一個沒有集體主義觀念、沒有協作與奉獻精神的人，是無法與企業風雨同舟、共渡難關的。企業自然不能對他們姑息養奸，允許這種行為繼續存在下去。其實通過改革獎勵製度，將“團隊協作”作為一項重要的考核指標納入到獎勵體係之中，不失為一個達成“個人與企業雙贏”的好辦法。
我們來看一下下麵這個教練的做法。
一位美國足球教練新接手一支大學球隊後發現，盡管該隊每個隊員的個人技術都不錯，但在比賽時，隊員之間少有協作配合。某個隊員搶到球後很少傳給其他隊友，而其他隊員似乎也不願成全他人的“英雄壯舉”，根本不協助他進攻。結果各自為政、各行其道，恰如一群沒有凝聚力的烏合之眾。
為了調教這支渙散的球隊，這位教練改革球隊以前專注於個人目標實現的獎勵製度，更多的強調團結協作、相互配合、集體獲勝。譬如，在比賽時，進球得分的隊員得1分，協助他人進球的隊員得2分，把球傳給助攻隊員的隊員可得3分。如此一來，每個隊員不再是遊離於球隊之外的個體，而像一隻嚴絲合縫、緊固牢靠的木桶上的一塊塊木板。他們發揮出強大的團隊協作力量，最終從倒數第一躍升至全美大學足球聯賽冠軍之位。
換個角度思考一下，倘若我們每一個員工能以開放的胸襟，與其他同事一起分享和交流各方麵的信息與經驗，結果會怎樣？可以肯定，不僅公司整體的業績會得到提升，他個人的能力也會上升到一個新台階，而且他的業績狀況會更好於以往，可謂“一舉多贏”。因為分享是雙向的行為，給別人幫助的同時，又會讓自己更成熟。這裏所說的“成熟”，是一種職業的成熟，從知道“團隊需要我做什麼，而我又能夠按此要求做好”上升到“我能為團隊做什麼”這一高度。
毫無疑問，在一個組織中，如果每個人總是想著“我能為組織（或團隊）做什麼”，那麼，這樣的組織是幸運的，因為它擁有一群甘願為組織奉獻並具有責任感的人。同時，它也是強大的，因為大家的目標一致，價值觀相同，必然會為了獲勝而齊心協力、共同奮進，強大的力量也就由此產生了。實際上，“我能為團隊做什麼”是對“團隊勝利才是真勝利”最完美的詮釋。
我們看看“V”字形的雁陣中的大雁是如何演繹“成熟”的。每當領隊的大雁疲憊了，它便會退到側翼，另一隻大雁則會自動接替它的位置，飛在隊形的最前端。倘若這隻大雁又飛累了，接下來，又會有另一隻大雁接替它的位置，自覺地擔負起領隊的重任。就這樣，它們分工協作，不斷輪流交替地率領雁群向目的地進發。更有趣的是，飛行在前麵的大雁會利用叫聲鼓勵後麵的同伴跟上速度，而後麵的大雁也會以同樣的方式招呼飛得太快的夥伴保持整體的速度。
大雁的做法能給我們什麼啟示呢？用一個成語來表述就是：“瞻前顧後”，即企業中每個成員既要有前看意識，又要有後望意識。“瞻前”是為了不掉隊，跟上團隊整體的速度，“顧後”則是為了辨清自己的位置，以免偏離了隊伍。倘若跑得太快、太超前了，就要調整步伐，適應團隊的整體節奏；倘若跑得太慢，與他人拉開了距離，則要以前麵的人為榜樣，加快腳步，跟上大部隊，絕不能落伍或拖團隊的後腿。
正如比爾·蓋茨所言：“雖然每個人的步伐會有快、有慢，作為個體行為這無可厚非，但在一個團隊中必須保持步調一致。你的步子不能走得太快，走得太快反倒沒用，但走得太慢也不行，我們需要團隊一致。”
下麵就是一起失敗的案例。
有一家食品公司，即將推出一款新口味的餅幹。為此，公司發起了一輪又一輪鋪天蓋地的廣告轟炸，市場的熱度被煽乎起來了，各地顧客都翹首以盼，但該產品卻“猶抱琵琶半遮麵”，在許多市場遲遲不露麵。一些市場人士起初以為，該公司是想吊足顧客的胃口，故意拿著架子不放貨。後經了解得知，由於該公司市場部太性急，跑得太快了，未與生產部和銷售部協調溝通好，便擅自采取了行動，致使產品供應不足，鋪貨跟不上，導致許多地方根本無貨可鋪。結果，這場轟轟烈烈的廣告空襲變成了無效行為，不僅白白耗費了公司的大量廣告費用，還讓客戶有被戲弄之感而引發了強烈不滿，使企業品牌形象大受損害。
俗話說：“步調一致，才能得勝利”。企業中每個成員隻有在自己合適的位置，以合適的速率和方式行進，前看與回望，時時用兩麵鏡子照照自己，才不致成為團隊中一輛掉隊的車或偏離了跑道的車，才能與團隊成員協同作戰，並使企業在市場競爭中大獲全勝。