奧康集團是一家年產值超15億元的國內製鞋龍頭企業，目前正處於每年以40%的速度快速增長的時期，但在發展的同時，要善於總結，發現自己的不足。由此，王總認為，奧康若要不斷健康成長，奧康的員工首先要不斷“充電”。公司提倡員工每天都要進步，塑造一支學習型團隊。
2003年9月19日，王振滔與李東生、王宗南、鄭俊懷、馮侖等25名學員走進了中國“重量級”CEO班。據悉，中歐此次推出的CEO課程，為參加學員設置了非常高的門檻，學員所在企業必須是成功企業並擁有10億元以上資產，此次課程報名參加的60%為民營企業。王振滔在參加這次CEO班後深有感觸，通過中歐CEO課程，不僅僅可以學習CEO的商業共同語言，培養與國際巨頭競爭的戰略營銷思維與CEO的再創業精神，還學會了以價值創新引領企業增長，以及如何領導與激勵員工等。
奧康規定新員工都要經過軍訓、崗前培訓、專業培訓、在職培訓和選拔培訓，讓員工充分了解奧康的企業文化，融入奧康大家庭。此外每年都要重金聘請北大、清華、杭州、上海、台灣、意大利等地的專家、學者及教授為員工授課，僅2002年就組織110多期10000多人次的培訓，培訓資金超800萬元。公司還規定，每個員工每月的學習時間不得少於20小時。公司總裁定期安排時間，親自給員工講授企業管理知識，並要求公司高層領導登上講台，與員工共同進步。
僅外部專家、內部講師的力量並不能滿足員工們求知的需求，為了解決員工們專業性、針對性學習的問題，奧康於2003年8月在溫州民營企業界成立了首家內部講師團，講師團成員采取公開招聘的方式，有來自生產、營銷一線的骨幹，也有愛崗敬業的行政人員、中層幹部，經過嚴格地篩選和專業化培訓，這些自願報名的員工們有了提升自己能力的機會，先後有40多名優秀員工從200餘名應聘者中脫穎而出，成為了奧康首批內部講師團成員，他們中大部分成員是崗位中的骨幹，任務就是針對專業知識為技術知識薄弱的員工培訓。
一個團隊學習的過程，就是團隊成員思想不斷交流、智慧之火花不斷碰撞的過程。英國作家肖伯納有一句名言：“兩個人各自拿著一個蘋果，互相交換，每人仍然隻有一個蘋果；兩個人各自擁有一個思想，互相交換，每個人就擁有兩個思想。”如果團隊中每個成員都能把自己掌握的新知識、新技術、新思想拿出來和其他團隊成員分享，集體的智慧勢必大增，就會產生1＋1＞2的效果，團隊的學習力就會大於個人的學習力，團隊智商就會大大高於每個成員的智商，整體大於部分之和。
給一個人一條魚，你隻能喂飽他一天；教會一個人釣魚，才能使他一輩子不會挨餓。
我們堅信：學習型企業是適應性企業，能夠在變幻莫測的商業環境中適者生存；學習型企業是挑戰性企業，能夠在挑戰對手和挑戰自我中立於不敗；學習型企業是長壽性企業，能夠在快速“折舊”的知識更新中永葆青春。學習型企業的成功秘訣就是不斷學習，通過學習，形成自己的核心能力，即高人一籌的“常識”。這種學識不是一成不變的傳家寶，而是與時俱進、常用常新的新銳武器。
第三節以協作求進步——融入協作型團隊
麥肯錫公司的人力資源經理曾經說過這樣一件事：他們在招聘人員時，一位履曆和表現都很突出的女性一路過關斬將，在最後一輪小組麵試中，她伶牙俐齒，搶著發言，在她咄咄逼人的氣勢下，小組其他人幾乎連說話的機會也沒有。然而，她落選了。人力資源經理認為，這個女性盡管個人能力超群，但明顯缺乏團隊合作精神，招這樣的員工對企業的長遠發展有害無益。
團隊是一個有機的、協調的並且有章可循的結構合理的整體。這個整體的能力並不是它的所屬成員能力的簡單的算術和，而是一種不論在數量上還是質量上都遠遠超出其每個成員的能力的新的力量。
我們知道，一個人的能力是有限的，當一項工作或任務遠遠超出個人能力範圍時，進行團隊協作就勢在必行。團隊不僅能夠完善和擴大個人的能力，還能夠幫助成員加強相互理解和溝通，把團隊任務內化為自己的任務，真正做團隊工作的主人，這樣的團隊會戰勝一切困難，贏得最終的勝利。而作為這樣的團隊成員也會在團隊協作這個過程中迅速地成長起來。
一個高效率的團隊是一個表現優秀、使內部成員和外界均感到滿意的工作集體。它總是同高難度的工作任務、成員的全身心投入、通力協作以及對創新矢誌不渝的追求緊密聯係在一起。無論是案例分析、小組項目谘詢，還是從事行業分析工作，團隊精神是否能得到發揚，都是決定工作成果的最為重要的因素。