從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。
一個公司就像一個魚槽，鯰魚效應在其中同樣起作用。如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養成惰性，缺乏競爭力。隻有增加壓力，創造競爭氣氛，企業才會有緊迫感，才能激發進取心，企業才能有活力。想做到這一點，作為管理者的你就必須引進你企業的“鯰魚”，營造一種充滿競爭的環境，這樣你的企業才會保持競爭力和戰鬥力。
重視“鯰魚效應”，就是希望企業要不斷地引進人才，更進一步地激活人才，為企業創造有序的人才競爭環境。
人類社會一直遵循著這樣的法則——在競爭中求生存。這種競爭激烈程度，在當今市場經濟條件下表現得尤為明顯，因為市場經濟就是一種競爭型經濟。就中國而言，由於中國加入了世界貿易組織，使中國的企業在市場經濟發展得還不太充分的情況下，不得不與外國的大公司同台競技，就如同鹿麵對狼一樣，所以一時間有“狼來了”不絕於耳的驚呼。
在激烈的市場競爭條件下，我們就必須把競爭意識滲透到團隊建設之中，建設一個競爭型的團隊。
從外部來講，這支團隊必須具有競爭意識，敢於正視自己，敢於麵對強手，就像聯想集團所做的那樣。聯想集團麵對戴爾、惠普等強勁的競爭對手，提出了“打造虎狼之師”的口號。2004年，由於沒有完成前一個三年計劃，聯想集團不得不減員5％。2004年春節後，聯想的所有員工都收到了一封信——“狼性的呼喚”，這是楊元慶企圖激活聯想文化、塑造團隊精神所做的一種努力。
聯想沒有退路，隻有背水一戰，重新在PC市場找回領導者的尊嚴；楊元慶別無選擇，必須鼓舞士氣，再現當年PC市場攻城略地的霸氣，來麵對比自己強大十倍甚至幾十倍的惠普、戴爾、IBM等跨國公司。
“要戰勝比自己強大的競爭對手，我們的自身條件將會更殘酷，如果我們每一個細胞、每一個個體都不具有競爭力，那這個企業會有競爭力去抗爭嗎？”
這幾年戴爾的攻勢咄咄逼人。戴爾人均產出相當於800多萬人民幣，而聯想的人均產出隻有300萬人民幣。聯想集團要有優勝劣汰的心理準備。這裏隻有對手，沒有朋友。這裏隻有尊重，沒有友誼。楊元慶需要一支虎狼之師來打贏這場硬仗。聯想需要改變，文化需要重塑。PC市場留給聯想的時間不會很多，半年，甚至更少。楊元慶無法忽視這麼多年聯想文化的積澱與影響。
從內部來講，團隊的成員也要有競爭意識。提倡競爭型團隊有兩個目的：一個是自身提高水平和技能的需要；一方麵是完成團隊目標的需要。要做到這一點，需要一種製度來保障。我認為海爾集團的“市場鏈製度”是一個優秀的激勵成員不斷進取的好製度，這一具有世界創新意義的製度將會帶來深遠的影響。
但是，在建立內部競爭機製的時候，要注意成員相互之間是競爭，而不是鬥爭，這種競爭是在理性的基礎上。我們說，團隊建設中，協作是團隊的核心，但這並不意味著是一潭死水，沒有爭論。而應該有爭論，用爭論來激活團隊的氣氛，激發成員的競爭意識。正如美國SUN公司總裁Schwadz所倡導的那樣：“隻有矛盾才能激發爭論，而爭論總是有益的，沒有爭論的團隊就不正常了。當然，每個人也得知道如何適時地結束爭論。”他認為，這種爭論是激發創造力的一種重要手段。
同時，還要注意，在內部設立競爭機製一定要以業績作為考核標準，正如上海複星高科技（集團）有限公司董事長郭廣昌所說的那樣：“以發展來吸引人，以事業來凝聚人，以工作來培養人，以業績來考核人”，用有情的鼓勵和無情的鞭策，讓團隊的每一個人都能以積極的心態工作在最合適的崗位上，實現自我，超越自我，最大程度地發揮團隊的威力。
公司要想持續保持創新能力和競爭力，建立上下一心的組織團隊是關鍵所在。成功的團隊不但清楚部門的目標是什麼，更重要的是和公司的發展目標相結合。因此，為了鼓勵部門之間的團隊競爭，公司應確定優秀部門、優秀員工、優秀管理人員等一係列評選標準，並認真實施。通過設置內部群體之間的有序競爭去激發團隊的動力，使得公司的每一位員工始終處於精神飽滿的工作狀態。