第三節打造團隊精神的三利器
一、真誠的信任
信任意味著一種凝聚力的產生，高效的團隊成員必須學會彼此欣賞、信任，勇於承認自己的錯誤、弱點，還要樂於認可別人的長處，即使這些長處超過了自己。
在理論上，這並不很困難。但當一個管理者麵對著一群有成就的、驕傲的員工時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務權力的風險，是一個極其困難的挑戰。而惟一能夠發動他們的辦法，就是領導本人率先做出榜樣。
團隊領導如何贏得成員的信任呢？威爾遜和喬治在《團隊領導生存手冊》中指出，要建立團隊內的信任，團隊領導應該做好以下9點：
（1）必須知道自己所做的事是否對建立團隊內部的信任有意義；
（2）能識別同伴間的不信任以及不信任對團隊的不良影響；
（3）要知道如何避免信任陷阱，如隨便猜疑別人、掩飾自己、不守承諾、打擊報信人、混淆信息、糖衣炮彈等；
（4）在陷入信任陷阱時，有自己信任和尊重的人來提醒自己；
（5）坦率表達自己的看法；
（6）善於傾聽別人的談話；
（7）適當的時候，承認自己不全知道所有的解決辦法；
（8）讓別人提供反饋意見，同時要對他們的意見作出合理的、恰當的反饋；
（9）要告訴別人，你是非常信任他們的。
二、良性的衝突
對於一個團隊來說，最大的阻礙莫過於衝突的發生。當然，團隊中的衝突是不可避免的，能否處理好衝突決定著團隊的團結性和發展。
高明的領導者絕對能夠認識到，這些衝突所帶來的影響並能找到解決的方法。他們能夠分得清什麼是“破壞性衝突”和“建設性衝突”。所謂建設性衝突實際上是一種良性衝突，一般來說，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的衝突，大多屬良性衝突。這類衝突對於實現企業目標是有利的；而破壞性衝突往往是因為雙方目的不一致造成的。
管理者和他的團隊需要做的，就是要學會識別虛假的和諧，引導和鼓勵適當的、建設性的衝突。這是一個雜亂的、費時的過程，但卻是不能避免的。否則，團隊精神的建立就是不可能完成的任務。
被奉為成功企業家典範的通用電氣前任CEO傑克·韋爾奇十分重視建設性衝突的積極作用。他認為，開放、坦誠、建設性衝突和不分彼此，是他的惟一管理規則——企業須反對盲從，每位員工都應有表達反對意見的自由和自信，把事實擺在桌麵上討論，並能尊重不同意見。韋爾奇稱此為建設性衝突的開放式辯論風格。正是建設性衝突培植了GE的獨特企業文化，也成就了韋爾奇的曠世偉業。
“日本的愛迪生”——索尼公司總裁盛田昭夫從管理實踐中早就體會到，激發良性衝突可以讓員工表達出不滿、發表批評意見。他認為，對企業而言，良性衝突非但不是不幸，反而利於培養上下級一體的工作關係，使組織少冒風險。盛田昭夫常常鼓勵員工公開提出意見，即使對上司，也不要怕因公開提意見而與之發生衝突。他認為，“不同意見越多越好，因為它帶來的最後結論必然更為高明，會減少公司犯錯誤的風險”。
國內也有很多企業把提倡良性衝突作為管理理念。聯想集團的聯想研究院有三條議事規則：缺乏反對意見的重大決策須慎重決定；提倡建設性衝突；隻有專家，沒有權威。倡導良性衝突，使得聯想研究院造就了對事不對人的氛圍，它令聯想新產品層出不窮。
三、堅定不移地執行
團隊精神的培育不是一句口號，一個形式，而是一項大工程。要把這一重大工程建設下去，就必須堅定不移地繼續下去，而不是半途而廢，無果而終。要成為一個具有凝聚力的團隊，管理者必須在信息、意見上做出決策，並一以貫之地實施下去。
企業的本質說到底就是領導者按市場需求預設一個目標，然後組織人員對此目標予以堅決的操作實現。更簡約地說，企業的本質就是執行。顯然，在目標——執行——結果這一企業基本流程中，目標的製定是高層在“很久很久以前”就敲定的事；結果的好壞，那也是一個企業在“很久很久以後”才能統計出來的數字；而企業在一年365天裏的常態，卻是所有員工在自己的崗位上為著企業目標不斷奔忙、不斷努力完成任務的那個過程。這才是企業生生不息的原因。所以一個企業實質上就是一個執行團隊。